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三、品牌竞合亦是“双刃剑”
企业竞合是为了实现双赢，是企业经营的手段而非目的。TCL等企业竞合失败例说明，企业对竞合要有充分的认识，端正态度、明确目标、量力而行、如履薄冰是成功的关键。对此，笔者总结如下几点，供企业参考：
（1）要有雄厚的资本作后盾
一个经营状况良性的品牌当然需要雄厚的资本才能完成竞合；一个经营不如人意的企业，并购后马上就要承受并解决它的亏损。
七匹狼入主爱都，第一个动作便是9000万的注资，接下来还承诺可以根据不同的时机进行追加，且花重金在央视5套进行广告投放。显然，这不是一般的企业力所能及的。
（2）最好以优势互补为基本原则
优势不能互补，竞合后将不太容易共舞。这里大胆假设一下：如果让九牧王与虎都竞合，由于他们是同类型的男装、且同样是靠西裤这一强档产品而崛起的，想让他们共同发展是很比较困难的。
在洗发水领域，宝洁的自我竞合是很好的“教科书”。早在1988年，宝洁刚刚进入中国时，海飞丝、飘柔、潘婷三大品牌的推出，就基本上规定了洗发水市场的产品布局。以后不管洗发水如何发展，总逃脱不了“去屑”、“滋养”、“柔顺”三大产品功能。正是由于这种预见性和规范能力，宝洁长期坐拥洗发水市场的大半壁江山，其中飘柔的领导地位更是牢不可破。究其原因，是以优势互补为核心策略的。
如果您在竞合其他企业时：一不能加速企业成长、二不能充分利用现有资源和优势、三不能加强核心竞争力，那就得慎之又慎了。
（3）警惕被竞合品牌发展不利带来的负面影响
一般来说，竞合母企业都有一个成功的主品牌，但并不能代表可以随意竞合——一次失败足以影响全局，拖垮母企业和主品牌。
明基并购西门子后，一年时间巨亏8.4亿欧元，这使明基借助手机业务向国际市场快速扩张的发展战略也不得不中途放弃。最后只能正式停止投资德国子公司，并向德国当地法院申请无力清偿保护。这对于明基是一次严重的挫折，对其企业本身产生的影响也是空前的、巨大的。
（4）注重竞合后内部融合问题
不同的企业自然有不同的操作流程和营运模式，把企业与企业间的管理机制融合在一起是有一定难度的。由于企业间情况不同，难免产生一定的差异，很可能导致企业竞合的战略目标由于内部矛盾而迷失。
以兴发集团对瀛海威为例。在接管完成后，瀛海威公司总经理张树新及其他15名骨干(包括3位副总经理、5位事业部经理和7家分公司总经理)相继辞职，使该公司失去了中国第一批因特网浪潮中的风云人物，兴发集团所得到的除了瀛海威的品牌资产外，只是一个空壳。
版块竞合不是盲目跟随，打造的是产业集群价值链；
企业竞合不能简单的看作兼并，累加的是企业资本；
品牌竞合不是追求品牌数量，而是培植核心产业、共同做大做强市场的新思路、新方式……
物竞天择，适者生存！ |
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