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构建全球“快销”经营模式：多元化的企业主张
企业多元化战略是由著名的“产品－市场”战略大师安索夫于上世纪50年代提出的，是指企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为，而这正是H&M多年来坚守的经营模式。
“多款、少量”的产品多元化策略
要保证低库存率、高淘汰率和快速时尚力，就必须遵循“多款、少量”的产品策略。H&M要吸引顾客的眼球，保持顾客的注意力，就要紧紧抓住跟随时尚趋势、频繁的更新和更多的选择。从心理学来讲，“多款、少量”的策略会给消费者造成心里上的“胁迫”，因为这种方式可以创造一种稀缺，从而诱发对顾客的无形购买的吸引力，越是不容易得到的，就越能激发人的购买欲望。对于同一种款式的服装，零售店的库存一般只有几件，或许由于你的一时犹豫，从而错失了最终拥有它的机会，因为你明天看到的也许是摆放一新的货架。这最初的懊恼，换来的是顾客再次光顾时果断的购买速度，反而培养了一大批忠实的追随者和偏好者。而且，H&M丰富的产品线，从基本服装到经典款式，再到时尚前沿，从年轻人到少年，再到儿童和孕妇，涵盖领域很宽，颜色也非常的齐全，所有的款型都有不同的颜色可做挑选，这使他们的消费群体变得更加庞大。
稳健的全球扩张
为了实现经济规模，H&M一直朝着国际化的方向前进。资料显示，多年来，H&M一直保持平均每年10%－15%的销售增长率，分店数目的增长率也基本相同。H&M坚持采取保守而稳定的扩充速度。它坚守原则，全权拥有所有分店，而且不依靠借贷或发新股来融资，只靠内部资金融资，因此，借贷水平一直保持极低的水平，2004年以来更几乎降至零借贷，大大减少了H&M的利息支出。稳定的扩张使业务根基可以稳固，近年来，H&M总资产加大的同时资产回报率不跌反升，成功的获得了规模经济的好处。我们注意到，H&M销售额与货物成本的差距正在逐步扩大，2000－2004年间，销售额与货物成本的差距所占销售额的百分比从50.6%增至57.2%，这说明销售额的增长比货物成本增长更快，货物平均成本因销售规模的增大而减少。
市场多元化的销售策略
在全球化的背景下，H&M通过市场多元化可以使不同地区的业务趋于平衡以至有效的互补，以求分散经营风险的同时，也可以从新兴市场中获得市场份额。由H&M近年的扩张方向来看，它是蓄意向这一方向进发的。H&M维持平均每年进入一个新市场，从而分散地区业务。H&M最大的单一市场德国和发源地瑞典的营业额占总营业额的比重正在稳定下降，数据显示，德国的销售比重从2001年的将近40％下降到2004年的不到30％，而瑞典的销售比重从1996年的25％下降到2004年的不到10％，这些并不是说明它们的业务正在走下坡路，而是其他地区的业务增长及新市场开发令其营业额的比重下降。与此对比，我们看到那些发展较慢但潜力巨大的地方，比如美国和法国的业务比重在日渐提高，法国的销售比重从1998年的不到1％上升到2004年的将近7％，而美国的销售比重从2000年的2％提高到2004年的6％，这些良好的势头使地区业务互补优势日趋明显，H&M通过稳健的国际扩张，再配合市场多元化策略，可以使销售额的增长更加稳定，从而提升整体的利润水平。
打造时尚品牌形象：明星营销的魅力
根据法兰克福学派的观点，明星是大工业化时代的产物，从其一诞生就贴着商品的标签，因此这个源自远古图腾崇拜的现代镜像从来就不乏商业的土壤。然而到了今天，明星营销的玩法已经日新月异。在H&M看来，外人眼里“低廉”与“高贵”的毫不沾边正是他们用来傲视全球市场的筹码。明星营销让这一组合成为绝妙的孪生兄妹，足足可以让全世界没钱却有品的时装发烧友们疯狂。
2004年，H&M的男主角顶级设计师Karl Lagerfeld隆重登场，作为时尚界的教父级人物，他与H&M的联袂合作引起了圈内的轩然大波，面对人们痛心疾首的批判，Karl Lagerfeld表示：“在时尚界，嘲笑大众是非常致命的。如今的时代，廉价并不意味着质量不高，更不代表品位低下。”此言一出，似乎预示着混搭时代的到来，奢侈品牌与H&M的平价时尚进一步融合将是人们意识上的一种翻新。对于H&M来说，与明星设计师的合作，能加强其在行业内保持时尚和品质领先的地位，吸引更多的眼球。我们可以发现，精明的H&M，只要衣服扣子的质地允许，几乎都会秀出“Karl Lagerfeld For H&M”的字样。这仅仅为时一周的合作当月即为H&M销售额飙升了24个百分点。
首战告捷后，2005年，H&M请出了同样大名鼎鼎的Stella McCartney。名门之后的McCartney出道之路几乎顺畅无阻，尽管设计系列销售一般，但其女性化又不失女孩味的风格还是青春富家女的心头所好。与Stella McCartney合作之后，H&M专门请来意大利名模Mariacarla Boscon为Stella McCartney系列代言，当月销售额就增长了11％。
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