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收购就像拼图一样
＜21世纪＞：化妆品市场是充分竞争的市场，您是否打算在前任成功的经营模式上进行重大创新和突破？我们注意到，最近一段时间欧莱雅似乎加快了收购频率？
安巩：并购是重要的模式之一，会给今后的有机增长带来机遇，是促进公司将来发展的方法。收购是我们打造国际品牌的重要方式之一。比如，十年前我们收购美宝莲时，它还是一个美国本土的地区性品牌，很少涉足国外市场。今天美宝莲已经是全球彩妆第一品牌。
不过，我要强调的是，我们发展的重心还是既有品牌的有机发展，因为它们体现了我们最新最高的科研成果。集团分布在世界各地的科研中心都为当地消费者研制最合适的产品。
＜21世纪＞：欧莱雅怎样选择被收购的品牌？会通过哪些手段来达到整合的目的？以后欧莱雅内生式的增长和通过收购实现的增长会是怎样的比例？
安巩：我们对收购品牌有清晰的定义，希望不是单向的，而是全球性的或具有全球潜力的品牌；或是希望收购品牌具有象征意义，是对我们将来长远发展具有贡献的，或是在特殊领域和某方面市场具有巨大潜力的品牌。
比如羽西品牌。我们发现全球对东方美都十分向往和崇拜，而且这种趋势会持续相当长时间。我们希望通过这个品牌，为中国和亚洲消费者提供最适合他们的产品。
至于有机增长和通过收购实现的增长的比例，我觉得很难在两者间进行比例界定。目前，每年来说，收购品牌大概占(销售的)2%，但是一年后新品牌就成为既有品牌，成为推动公司整体和长远发展的新兴力量。
＜21世纪＞：欧莱雅集团旗下已经有很多品牌，你们如何有效组织和配置这些品牌？多品牌战略的优势和不足是什么？会不会有过多的内部竞争？
安巩：在我们这样大的公司，管理好品牌是很重要的事情。较之业内的其它公司，我们的品牌并不算多。我们在全球有20多个全球性品牌，而有些公司可能有200-300个。我们希望把精力集中在全球性的、对集团具有战略意义的品牌上。
我们的每个品牌都有特殊的定位，包括在部门中的特殊意义，在消费群上也是特定的，每个品牌都有精确的金字塔的层面定位，贯穿整个市场。
收购就像拼图一样，我们要购买的品牌是我们没有的，从而让拼图完整起来。比如，羽西品牌就在我们高档化妆品牌中占有特殊地位，它代表了独特的中国元素和文化，所以它对我们有重要的象征意义。
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