四个人在一座寺庙附近推销木梳。第一个人一把都没卖掉，因为他认为和尚没头发，不可能使用木梳，根本就没吆喝；第二个人卖了十来把，主要对象是寺庙的香客，他们买去梳理被风吹乱的头发；第三个人卖了一百把左右，他将梳子包装为旅游纪念品进行销售；第四个人卖了一千多把，主要销售对象竟是和尚：他在木梳上刻上向善的字句，建议寺院用作回赠香客的纪念品。
日前，在浙江大学经济学院MBA高级研修班上，浙江大学人文学院副院长黄华新教授用生动的案例告诉学员，管理思维和技术的创新，往往能开启甚至创造一个市场空白点，从而赢得竞争优势。
姜太公钓鱼—— 一个精心策划的新闻事件
“姜太公钓鱼，愿者上钩”。黄华新觉得，从管理创新的角度来看，姜子牙设计了另一种意义上的鱼钩——他策划了一个具有轰动效应的新闻事件，引起人们的议论，最终惊动了周文王。由此看来，姜子牙用直的“鱼钩”钓鱼，是一种有创意的求职方式。任何管理都离不开观念上的创新，而创新的前提是有明确的定位意识。
在20世纪80年代，可口可乐公司处在一个失去发展空间的悲观情景当中：它的市场份额占到35％，几乎已是市场的最高点，控制着美国的软饮料市场；但另一方面，百事可乐展开了积极的进攻，可口可乐似乎只能采取防守，为一、两个百分点展开惨烈的竞争——因为按常理，处在顶峰上，唯一可能的前途就是走下坡路。
郭思达接任可口可乐CEO后，提出了这样的一系列问题：
“世界上44亿人口，每人每天消耗的液体饮料平均是多少？”
“64盎司。”（1盎司约为28．4克）
“那么，每人每天消费的可口可乐又是多少呢？”
“不足2盎司。”
“那么，我们的市场份额是多少？”郭思达最后问。
黄华新说，郭思达的三问给主管们带来了观念的革新：他们的敌人不是百事可乐，而是咖啡、牛奶、茶、水。这样，他们关注的核心问题不再是可口可乐在美国可乐市场的占有率，也不再是全球软饮料的市场占有率，而变成了在世界上每个人要消费的液体饮料市场的占有率。郭思达创造性地重新定位了可口可乐的消费市场，这一市场的巨大空间远远超出任何人的想象。“可口可乐被无可限量的前景唤醒。”
海尔冰箱卖到韩国—— 抢市场如同打飞靶
黄华新告诉学员们，张瑞敏曾经有段名言，对技术创新作了很精辟的阐述。他说，如果把追随市场比作打靶，上世纪40年代至50年代，美国人靠打固定靶谋取了世界经济的统治地位，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，以此赢得竞争；到了60年代，日本开始崛起，他们把市场细分，如同射击中的打游动靶，产品跟着变化的市场转，为自己创造了新的机会；现在，瞄准市场就如同打飞靶，需要有前瞻性，必须不断地创新才有生命力。
黄华新以海尔洗衣机开发韩国市场为例。一开始，海尔洗衣机在韩国市场的销售业绩不理想。有一次，张瑞敏到韩国朋友家做客，了解到很多韩国住宅的阳台是敞开式的，不像中国人喜欢把阳台封闭起来。韩国住宅的阳台，地面都会设计一个坡度，为了防止下雨天进水。而且，大部分韩国人习惯把洗衣机放在阳台上。这样，他找到了海尔洗衣机滞销的原因：海尔洗衣机的“脚”是固定的，放在有坡度的阳台上不平稳。回国后，他及时调整了产品设计，给洗衣机安上可调节高度的“脚”。渐渐地，海尔在韩国的市场打开了。
海尔通过自身的实践，总结出一条经验：技术创新最重要的是要有市场效果，这是检验技术创新成功与否的唯一标准。“在我看来，卖出去，才是硬道理。”张瑞敏说。 |
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