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从图上大家可以看出来，GAP的买手是主管设计师的，而每个设计师都是因为专业的设计技能被分配在某些特定的小组内从事服装设计的一个小部分工作。这样组合起来就是一个整盘货品的概念，这样分工还有一个好处，那就是快！非常的快！以前GAP每个设计师因为没有买手供给信息，每年度出款的比例与工作量无法控制，加上设计师队伍过于庞大，许多著名与不著名设计师在里面滥竽充数的现象十分严重，年度出款数最好的也就在11000左右。经过改造产品开发模式后，年度出款量达到50000左右，挑选的比例一般控制在1.2：1上，节省了开发成本，却上升了款式的针对性。
设计抄手在工作中，为了更好的锻炼他们疯狂抄款与仿款的技能，王士如先生进行了超常的训练，让这些抄手在一个月的时间内达到了只要看重一个畅销款，就能抄改仿出一盘货品的本事。他们中最好的抄手从一个款上在一个小时内能够延伸出20个款，并且投产率在97%。
设计师为民更好的进行开发工作，明确了专业性之后，他们就开始进行专业的仿制，在GAP，为了不让王士如先生将自己做成ZARA那样的模式，GAP的几个执行总裁也是费了不少时间与精力进行论证（这一点与中国大陆区的服装企业有很大的不同，他们都希望自己能够改的像ZARA一样快速，有的企业甚至起了ZARA名称的专门部门进行改造自己的企业，这样做，太让人感觉好笑了，最起码，这样的企业没有自己的灵魂或是还没有能够认识自己）。王士如先生对GAP的设计师进行了有别与ZARA的训练，将他们分别进行色彩与面料设计感觉的概念设计训练，然后进行专业领域内的抄仿改款的训练。使设计师、抄手、买手、能够融为一个整体进行专业的产品开发训练。图示2为GAP产品开发中的一个仿制协作流程。
图中只是仿款中的一个子流程，整个仿制流程很复杂，呈现出立体式的状态，王士如设计出这种立体式的仿制，是基于其主要的产品开发基础决定的。而抄改流程更是十分的丰富。
服饰企业供应链的快速流动不是来自于组织设置的合理与否，而是直接来自于服装款式开发的适不适合市场需求，中国大陆区的几家知名服装企业现在已经走入了误区，不要在去搞供应链的技术问题，而是应当去搞款式与市场需求。当然，在中国大陆区的服装企业，其运作的能力是相当不成熟的，而GAP却从开始到现在都明白，款式是等于自己在股市上好与坏的晴雨表，ZARA也知道，众多的品牌都知道，所以，他们在开始的时候就是重视到对款式的与产品研发流程的设置与建设。为了更加有效的进行产品的仿制，并且在仿制中得到属于自己的产品风格与品岳特点，王士如进行了全面的仿制改制设置，这里面包括了流程的设置与人员的分工。
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