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中国，正在向这一次方向萌芽。也就是说，杉杉再次走在了前面，至少从其构建多品牌控股经营模型这一方向是没错的。它的确堪称中国的启蒙者。然而，何其道路如此崎岖呢？杉杉的道路在漫长的15 年间、尤其是在动荡的从物质短缺到过剩转型的中国，一个司能够在一个产业持续领导产业发展是值得骄傲的。路径也看看其发展的里程碑：1989 年5 月，郑永刚刚来到一个负债累累濒临倒闭的小厂——甬港服装总厂，就拉出一条横幅：“创中国西服第一名牌”。1991 年，杉杉第一个完成规范化的股份制改造；1996 年9 月，杉杉高薪聘请张肇达、王新元分别担任首席设计师与总设计师，并一年后推出中国第一个设计品牌“法涵诗”。
同年实现服装业第一家上市。一年后推出中国第一个设计品牌“法涵诗”。1999 年，杉杉投资控股公司成立；1999 年10 月， 郑永刚宣布战略转型大刀阔斧地进行“生产剥离”和“渠道再造”，抛弃了工厂与销售分公司，全面改组自营销售体系而推行特许经营模式。2003 年初，郑永刚宣布旗下品牌全面商务休闲化。2007 年6 月15 日， 杉杉股份宣布郑永刚辞去董事长职务，改由郑学明担任董事长。同时，汪建明辞去总经理，由代明华接任。如何理解杉杉销量榜首的让位？业界一直无法原谅杉杉1999 年的战略转型，第二年，杉杉就彻底丢失了其无比珍重的中国服装老大的宝座。在很多人眼里这不是什么值得讨论的问题，而每个人又给出了各种不同的说法。而在我看来，这是一个具有商业哲学思辨的宏大话题。显然，杉杉的价值取向本身也是两种经营哲学：或者按照原来的市场网络体系一直贯穿下去，继续成为销量之王，就如福特的T 型车；或者持续提升其品位，使其成为一个中国高级成衣品牌的代表。
然而，从结果来看，杉杉没有胜利地走向任何方向市场的挤压与商业环境对民族品牌的不公使其被驱逐出中国一流商场，而量的战争又输给了雅戈尔，甚至罗蒙等。不过，郑对着电视台的镜头如是辩解：“我觉得这五年是非常成功的，改革需要的就是需要有一个大家接受的一个过程，一个时间，再一个就是改革需要付出的一些成本。但是付出的成本为的是更好地赚取它的效益，而不是将它推向反面，当然有一定的风险。”的确，杉杉的主动变革一举把整个服装业的泡沫挤了出来。但不能回避的是杉杉的性子确实太急了，致业绩起伏太大。否则也不会如此快地落后于以前的对手了。多品牌战略另外，从杉杉集团的整个盘子来看，与战略转型同时进行的多品牌战略试图走向LVMH 的模式。这的确又是杉杉与郑永刚本人的一次前瞻性举措。不过，竟然也步履蹒跚、跌跌撞撞。而同时，杉杉投资控股公司也开始了全面运作。并且取得了令人惊叹的成功。比如刚刚上市的宁波银行，杉杉股份投资了1.79 亿元占股8.73％，为其第三大股东。而旗下的另一上市公司“中科英华”通过子公司参股的久游网也将上市。
真可谓风光八面。或许就整个企业而言，杉杉已经比所有的服装企业更成功了。不过，在郑永刚身上，依然弥漫着剪不断的服装情结。“在我心目中，服装是核心产业，科技和投资是两翼。应该说我对服装有着最深的感情，其他产业我都是投资决策人。服装以外的其他行业收益丰厚，但只是付之一笑而已。”其是说。这在之前的文章里已详尽叙述了他那二十多个品牌的起起落落。概述就是：自我投资的法涵诗、梵尚彻底失败了；收购的品牌不理想；代理的品牌除少数一两个外，大多不稳定也没多大发展；设计师品牌则反而衰落，战略正确、品牌也不可谓不好、资本也充足、盘子也够大，诸多利好因素之下反而多品牌战略发展不顺。推得太快并非充分理由，管理不善才是真正原因。这也正是本文分析的主旨。完美的佐证：来自汽车工业的经营哲学要把如此复杂的课题论述清楚着实不易， 除了比较分析杉杉与LVMH 之外，我还要为我们的时尚产业参考另一大产业的发展史及其带来的管理实践——那就是汽车产业。再也没有比找到参照系能容易说明问题的了。
两种经营哲学1908 年是汽车工业的里程碑：威廉·C· 杜兰特以他的别克汽车公司为基础组建了通用汽车公司（General Motors，简称GM）、亨利· 福特发布了T 型车。艾尔弗雷德·P· 斯隆（1875 --1966）以其权威的口吻恰当地评述了这两件事情“都不仅仅代表着一个公司或者是它的汽车。它们代表着不同的观点和不同的哲学。”千真万确，这种论述让我们一举获得了一个分析模型：一开始发展的汽车工业幸运地拥有两位各方面均迥异、却有着一致的天才人物带来了两种经营哲学：杜兰特的多种型号的汽车多样性潮流、福特的一种型号实现汽车平民化及其规模商业化。福特依靠其汽车史上的经典绝唱——T 型车而领袖了19 年的汽车工业。其后，它的巅峰就过了。斯隆的话可谓精妙：“在完成了它的历史使命之后，T 型车所经历的衰落成为了这个故事的关键点。”是啊，让每一个人都买得起汽车就是福特的历史使命！而买得起之后，就是个性化了。
当今，I T 界有同样的案例：比尔· 盖茨一开始的梦想就是“让一张桌子上都有一台P C”，而乔布斯则致力于科技产品设计的人性化及其丰富选择。在斯隆这位最伟大的管理者眼里，“杜兰特先生和福特先生都有着非同寻常的愿景、勇气、想象力和远见。”因为他们都在道路建设严重滞后、汽车产量不值一提的年代押在汽车工业的未来豪赌了一场，终成一代天骄。斯隆将这一代企业家称之为“个人风格实业家的一代”。福特认为社会的不公是资本主义的恶瘤，所以他致力于流水线的装配技术研究与实施，并一举将工人工资提高至5 美元，这一系列惊世骇俗的举措使其获得了伟大的成就。现在，汽车工业史依然神往于第一千万辆T 型车下流水线的震撼场景。杜兰特呢？这个相继在马车与汽车创造传奇的疯子在1908 年整个美国汽车业才制造了65000 台“机器”时，就在憧憬着年产100 万台汽车时代的到来。
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