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一个有着伟大缺陷的伟大的人：杜兰特1904 年，马车制造商杜兰特买进别克汽车公司；1908 年，杜兰特开始组建G M，并在其后两年相继引入别克、奥尔兹、奥克兰德、卡迪拉克等25 家公司及零部件制造商；1910 年， 过度扩张带来的财务危机使杜兰特失去了G M 的控制权，1910 --1915，投资银行集团以股权委托形式取得经营权；1916 年，杜兰特又以其5 年前建立的雪佛兰购买G M 股权而进入GM，并重获控制权；1917 年，鼎鼎大名的杜邦公司成为GM 股东；1918 --1920 年， 杜兰特又进行了新一轮的扩张，组建与收购了很多公司；1920 年，GM 第一场大危机到来，杜兰特再次卸任，斯隆从杜兰特创建G M 中总结了三种模式：第一种是以多种车型满足不同经济水平与品位的需求；第二种是覆盖未来汽车的各种设计趋势的多元化模式，以求获得平均收益，而不是像福特那样把宝全押在一种车型上；第三种是零部件内部高度集成化。这些模式使得GM 厚积薄发，在福特1920 年代的T 型车时代过后就开始领导世界汽车业，优势一直延续至今。另外，杜兰特的汽车哲学还带来了一个巨大效应：G M 在不断的组建与收购中也获得了大多数人才，以江湖话语形容即“高手如云”。
那些个性栩栩如生的天才人物大多数诞生在那个年代，支撑了G M 的各个业务部门的成长。其中也包括后来创建了美国第三大汽车公司的克莱斯勒。多亏了杜兰特的工作，G M 开始了现代大企业之路。但也出现了管理跟不上、集成度不高等弊病，新公司、工厂、设备、库存的支出惊人。于是20 世纪20 年代迎来了G M的第一场大危机。两年前随着担任总裁位置的联合汽车公司并入G M的斯隆，看一个大企业的领导务集中、无暇考虑公司方针政策、抑制下属各级职员的创造性的弊病，开始寻求与集权制的平衡。也就是在这一年，世界管理史新的篇章开始谱写了：斯隆“集中政策、分散经营”的分权制主导了G M 这个复杂结构的大公司的运营，从而带给世界企业管理的新的革命。1927 年，GM 跃居福特之上，一度占据43％的汽车市场份额，也从此成为世界汽车领袖。后来，研究G M 的德鲁克也成了现代管理学的宗师。
福特的衰落严格来说，福特根本不算什么衰落过，因为它始终是个庞大的工业帝国。这里说的是它从世界头号汽车商落至第二、乃至第三的原因。1903 年创立的福特汽车公司不断改进其低成本方向的设计，至1908 年发布了T 型车；1913 年福特汽车占美国产量一半，1916 年出产50 万台以上的T型车；1919 年，福特买下了其他所有合股人的股本，福特汽车变成了完全个人所有的公司；20 世纪20 年代，年产超过200万辆；20 世纪20 年代，多样化消费需求开始出现， 福特被G M 超过，三四十年代甚至一度被克莱斯勒超过。20 世纪50 年代后期才重回第二位。我们不能仅仅停留在其不同于福特的经营哲学这一点上，而应探讨导致它的迟钝反应的原因。这多半是亨利· 福特个人性格导致的。这个有着独特世界观的巨人被两面性所纠缠不休。
他是个内向的人，待人谦和，却又不易与人合作。成功赋予它财富，却又愈加坚实了其固执。就在其把“皇位”传授给儿子后，却依然死死不放权。他深知科技知识改变世界，却一生只崇拜爱迪生，重视实践中摸索而不是书本。他是个现金主义者，从不信任资本主义虚拟财富的“罪恶”，这使其逃过了1929 年的经济危机与股灾，但他的公司后来依然上市了。他的公司宗旨为“服务社会，有益人民”，所以他一举实施将2.34美元的工人日薪提高至“5 美元日薪”制的共产主义，报纸标题为“上帝祝福亨利· 福特吧！”产业界却批判他是资本主义的叛徒，工人则都以在福特公司工作为荣。但他却是个极权主义者，在他的帝国里一个人说了算，他甚至以恶劣的手段长期对抗工会。他认为少数人享受到汽车的便利也是资本主义的罪恶，于是毅然与最初主张生产供应豪华车的股东撕破脸皮，后来成就了其“为大众造车”的福特帝国。但终究又失策于这一僵化的政策。他看到了汽车启蒙时代每天都有实行多品种的汽车公司倒闭的现象，就决定集中批量生产一种车型，以实现降低成本、低价竞争。
这催生了现代流水线作业模式，却又促进了福特的僵化与固执。他是个和平主义者，却两次世界大战都成为美国的军火商。福特先生年纪愈大，其固执就愈深。以致至死都不明白G M 与克莱斯勒是如何超过他的。请原谅我大肆完整地叙述这一案例。因为我们在分析LVMH 与杉杉的管理问题时，许多情形具有非常相似性。关于杉管理一般分析所谓一般分析即一些通行的模式、机制与策略。管理，还是管理当我们回到企业运营的关键要素上来，很快推论出一个不容回避的关键：管理。不过，判断管理的成效却不是一件容易的事情。事实上，管理本身就是一个纠缠不清的话题。自从建立现代企业体系以来，哪些公司管理很好、哪些管理要素更重要、在哪些情形下管理的侧重点又不一样、哪些百年企业又是在哪些时候也遇到了管理问题。不过，长期讨论企业的《财富》杂志曾经把G M 的斯隆与通用电气（G E）的杰克· 韦尔奇评定为百年管理史上的两座山峰。尽管当时把韦尔奇视为更高的山峰，然而，当韦尔奇退位后，这种说法又成为过去式了。但斯隆的宗师地位却从未动摇过，我就如是认为。这是插话，回到正题。杉杉的管理存在什么问题？自然，杉杉跟郑永刚这个人紧紧联系在一起。不妨将郑个人与杉杉结合起来——郑永刚其人要弄清一个人，最好的方式也是为其建立一个性格坐标。这也是前文我栩栩如生地大量引述诸多人物的缘由。
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