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其实，在加入杉杉前身的甬港服装总厂之前，1987 至1988 年，郑永刚就曾一年时间令频临倒闭的鄞县棉纺厂起死回生。为许多人忽略的是，郑永刚干鄞县棉纺厂、甬港服装厂的成功有着重要的时代背景，那就是那是一个物质极为短缺的时代，基本上把生产的工作重新理顺就不难把产品卖出去。我这样说并非要故意贬低郑的功劳与成就。从国有工厂厂长、到现代公司企业家、到上市公司老板、到投资控股公司资本家。他与张瑞敏、李东生等明星企业家一样，几乎伴随着、也代表着整个中华人民共和国的现代企业成长，成为一个中国企业家的标准路径。再往上提，他们甚至一定程度上堪与斯隆相比。不过，在共和国赋予他们这一代企业家历史机遇而成为中国企业英雄的同时，环境与个人经历也让他们不得不承载许多缺陷。与斯隆比，最大的差异在于斯隆一开始就在通用汽车的企业实践中建立起分权组织的模型。而相比之下，郑永刚这一代中国企业家更像杜兰特与福特，有着更浓烈的个人英雄主义。我们总看到郑乐于力挽狂澜的经历的诉求。
“我喜欢干亏损厂，有意思，人家干好的我再去多没劲。”在那个年代，这种锐意进取的人物常被称为改革家。另外，分析郑的最重要一条线索显然是其性格——那一个个宏大口号背后凸现的个性。让我们回味一下，郑在进入纺织服装工厂操盘前，是军人复员进入国有企业的。自从他接手甬港服装总厂，树立起“杉杉”的牌子，他就在这个濒临倒闭的工厂壮志凌云地拉出一条豪迈的横幅“创中国西服第一名牌”。这样的狂言与震撼性的口号后来一次次地轰鸣在中国服装界。军人的豪情壮志、大手笔、快意人生显然浓烈地抹上了郑的身上。于是，一次次的计划与战略都经由其大嗓门向整个中国服装界吼出。于是，杉杉的计划、郑永刚的战略也就成了行业的变革先声。郑永刚现在津津乐道于“我是一个战略家和投资家”。这两种称谓或许都比企业家、管理者更宏大气魄、更具成就。然而，杉杉现在需要的并不是这些，反而是管理者。过去二十年，杉杉一直在郑永刚的大刀阔斧下纵横捭阖，而太大的动作总是容易导致组织的严密性与战略执行力的受损。
粗放的管理能在“山中无老虎”的不成熟时期（物质短缺时期、不完全竞争时期）让“猴子称霸王”。但现在还有这种天赐良缘吗？谢天谢地，我们终于明白杉杉动荡与组织不成熟的第一大原因：郑永刚在中国环境下的个人风格诉求。这句话的另一层面的意思即：杉杉从未形成完善的组织管理机制。郑与杜兰特一样，有着狂热的梦想及其驱动力，却又都有着浓烈的个人风格。不过，他比杜兰特幸运的是，他一直伴随着本国本产业的成长。所以郑显得更像福特。甚至两者都在一开始获得行业领袖地位，后均基本居于行业第二位。他们都是伟大的实业家，却均未成为合格的管理者。他们也都在后来开始了多线路、多品牌运作。他们都是自己的企业王国的独裁者，但企业来也不得不去建立现代管理机制。他们都曾将量化生产推至一种极致。
如此这般，组织就成了个人的舞台。尽管郑有资格在这舞台上舞——这企业本来就是他一手打造出来的，但个人英雄旦无法受到一个像G M 这样的分散股权机制的约束，企业就在笼罩在个人阴影下。一个人的独舞永远是单调的，也无法获得社会适应的弹性。杉杉越成功，埋下隐疾就越大。比如，对腐败行为的控制乏力其实早在郑永刚自己掌盘的年代就已表现出来，后来其注意力转至投资时则更甚了。杉杉与GM要“正确”认识一个企业的发展及其成就评估决非一件易事。在我看来，对待郑永刚指挥下的杉杉与GM 的这种时空条件差异悬殊的比较，都需要建立在各自的政治、经济、社会、文化、产业等环境基础上，然后再对企业的发展基础、领导人的专业素养等进行细致的比较分析——尽管杜兰特的年代与郑永刚有着巨大的时空差异。从上表可知，两者各自所处的环境差异比较大，这是造成差别的外部原因。而最终的管理机制才是表现。在G M， 才华横溢、创业精神十足的杜兰特为何会数度失去控制权？这显然关键在于美国的企业生存环境已形成一种完美的机制。善于适时改变是一个企业保持活力的策略与胆量。
然而，与胆量、惯性这些词汇意思恰恰相反的是，杉杉在这方面简直是家常便饭。这就不得不让我们产生一个商业认知上的巨大反差：反而要来考察这样的案例主角是不是犯了盲动症了。这或许也算是杉杉创造的一项奇迹吧。
其实早有不少人批评过杉杉变得太多、动作太大。为何？很简单，管理从来不是件激动人心的事情。它更多是程序、细节、人事物的组合与协作。那么，就需要塑造一个沉静而甘愿寂寞的管理团队，去执行稳定的政策。
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