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舆论环境更糟糕的是，没人提醒杉杉、郑永刚。也许有人提醒郑也会认为他人没资格评说他。人们总是把能想到的所有赞誉都毫不吝啬地赋予郑永刚和他的杉杉集团，这就产生了两个非常不好的反向运动：一是无意识间形成了众人皆醉无人醒的可怕局面，一是让被赞誉者再也没有面对危机的反意识与能力了。那么，如果说今天的杉杉有任何战略上的差错，则其中都有行业组织、传媒、政府等“捧杀者”的一份贡献。他们真不堪为郑永刚与杉杉的良师益友！郑应该远离这些家伙，而不是继续迷失于他们中间。多品牌时尚集团的管理在上文作过一般分析后，我们要考察时尚产业的一些具体情况了。理模式首先看L V MH。出身靠收购或者制造起家并不重要，重要的是LVMH掌握了一套成熟的时尚品牌商业运作模式。它的秘密武器是它的管理模式：
（1）最大限度放权，让设计师等创意人才淋漓尽致地表现其创意。
（2）设计师明星化运作，使其成为品牌的辅助代言人与真正的灵魂，从而增加顾客对品牌的归属感。
（3）集团资源调控：放权只是对设计师，真正的营销与拓展资源
依然一定程度上表现为集团化。所以我们总是看到在一座商场，L V M H一家就吃下了好几个最黄金的铺位。其他的财团不一定能成就这种模式。比如美国人就总是做成大众成衣的量化效应。PO L O 集团卖的东西就很便宜，而CK 被PVH 收购后也开始了追求销量的降价处理。GUCCI集团则失去了自我的控制力，一度在LVMH 与PPR 间摇摆，而一代天骄汤姆· 福特（Tom Ford）也离开了设计师位置。Ar n a n i 集团则根本未运作过其他设计师主导的设计师品<BR>牌。如此一来，尤显得LVMH 的成功。杉杉呢？首先，集团空心化。
下属品牌竟然没有对集团负责的利润指标，使得许多下属品牌公司的总经理将品牌的潜在价值通过内部腐败的方式据为己有。其次，管理无为化。未能建立起对属公司的一套行之有效的管理模式，集团无所作为。尤其对于设计师品牌，竟然没有一套很好的预算管理与资源调控系统，原来颇具潜力的设计师品牌收购后却很快没落了。第三，战略模式散乱。运作的品牌类型包括自创品牌、收购的一般品牌、收购或投资的设计师品牌、代理品牌等多种路线。结果原本不成熟的管理愈发无法应对如此复杂的结构。设计师品牌的悖论8 年前，一位记者问贝尔纳·阿尔诺：“那么普拉达（PRADA）、阿玛尼（A r m a n i）、卡尔文· 克莱恩（Clvin Klein）等当红品牌，在你看来只是暂时的流行，还是迟早会从市场上消失?”他这么回答：“我不敢这么说，但是它们跟潮流紧紧相连，靠设计师崛起的成分较大，因此不够稳定。”此言显而易见：依靠个体化的时装设计师魅力，品牌的发展是那么地不具稳定性。这让我们悠然地回想起一个经典案例：话说当年叱咤风云的乐百氏集团的前身今日集团，在乐百氏奶大获成功之后，又推出了一种神秘的保健品“生命核能”。
这种产品的传奇建立在魔力田径教练马俊仁的长跑冠军训练秘方基础上。但后来很快偃旗息鼓，缘由就在于马俊仁事件——弟子与其反目成仇、成绩一落千丈、绯闻沸沸扬扬。其总裁后来痛苦反思：建立在个人形象基础上的业务模式是那么地不稳定。设计师是什么？如何与设计师合作？企业应该把设计师放在什么地位？这些问题深深地困扰着我们的时装企业。
依然作为弱势方的设计师，有时更是无奈之至。中国著名的设计师武学伟有一回就不知是在嘲笑是自嘲：“品牌出了问题，老板会说设计师不行，品牌做得好，老板会认为都是他自己的功劳。”看来，如何对设计师、及其设计进行管理与协调，是多品牌时尚集团的核心管理秘密。设计师是什么？我们的企业没那么多的钱请那么多的人去完善自己的组织功能，于是不由自主地把宝都押在设计师身上。为了饭碗、或者更理想化的品牌建树，结果设计师不得不担负起“生命中不能承受之重”。
而西方，仅仅把设计师当作炒作的工具与品牌形象的代言人之一。比如DIOR 的设计师约翰· 加利亚诺一年做好几场秀就完成了他的大部分工作了。设计师为何能做品牌代言人？说句对设计师多少有些不尊重的话，设计师们成了财团控制下的品牌的粉饰者。财团投入大量的现金为每个品牌每一年做至少两场大秀，设计师绞尽脑汁地挥洒其纵横四海的创意，并组合一大堆的模特儿、化妆师、造型师、编导;再加上财团邀请来的明星、大客户、媒体、政府首等公众人物，一场盛大的秀下来，设计师获得了谢幕时那宝贵的1 至3 分钟时间，为自己赢得了鲜花与掌声。而品牌、尤其是其背后的财团继续成了炒作的真正赢家，全世界的媒体狂轰烂炸后省却了无数的广告费。这就现代时装工业的核心内幕。设计师们别抱怨真话。
事实上，他们有的乐在其中呢！毕竟，有几个人能在舞台上风光无限呢？！况且，还有这样的风险：评论家们如果总是批判你的设计没创意没才华，或者秀很风光但成衣运营却不理想，那么你很可能丢了饭碗。你说说，贝尔纳· 阿尔诺会去研究时尚界奉为圣经的流行趋势吗？才没有这样劳累自己的老板呢。对于这个LVMH 的老板来说，流行趋势不过是一场游戏，让设计师们折腾去吧，我可只管收钱。当设计师品牌进入财团，迎来了新的一般品牌时代，阿尔诺毫不留情地撕下了传统法国的日暮西山形象，一次次地使用费雷、加利亚诺、麦克奎恩、雅格布斯等外国设计师来担纲所收购的品牌的设计师。但别忘了，最后品牌纷纷根植于法国或欧洲的艺术魅力幌子。你看，这真是个掌握设计师分寸（或者说把设计师玩弄于股掌之中）的高手！
差别能弥补吗？看来，即便是一个资源丰富的庞大的集团，也最好能在一种模式上“熟而生巧”，而不是像杉杉这样多管道、多路线进军。何况杉杉的管理本就不成熟。或许没必要草率地给杉杉开药方，比如收缩战线、构筑一种模式、完善组织管理、吸纳更多人才，我们也无从预测其与LVMH 这样的先贤在管理的差距能否弥补，格局的差别能否弥补。
即便是杉杉的多品牌战略失败了，它依然有着其存在的意义——如果只是曾经的存在的话——那就是对于中国时尚产业集团的启迪与引领。当然，杉杉还有机会。而我们，依然未放弃对杉杉的期待。 |
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