如同美国耐克公司一样，美特斯邦威采取了这种被称作“哑铃式结构”的虚拟经营模式：把产品交给了劳动力价格、成本更低、更利于运输与销售的国外企业制造，把产品销售交给了加盟耐克的各地经销商，自己则将全部精力用于设计产品与开拓市场。
当业内专家和企业老总们还在争论OEM对于中国服装企业是利是弊的时候，美特斯邦威的创始人周成建早已在“虚拟经营”的道路上发足狂奔。
1995年，靠开办服装厂赚取第一桶金的浙江商人周成建就受到这样一个问题的困扰：市场上类似于自己产品的成衣，在贴上著名商标之后，价格立马成倍提高。拥有自主服装品牌的梦想由此在他心中扎根。美特斯邦威由此开始长达12年之久的“虚拟经营”之路。
服装业“耐克”
周成建十分乐意讲述美特斯邦威“借鸡生蛋（OEM代工）、借网捕鱼（特许加盟）”的故事。“美特斯邦威是靠着虚拟经营逐步发展起来的品牌。”周成建告诉《华夏时报》：“即选择厂家将生产外包，借助特许经营搭建销售网络，集中优势资源打造设计、品牌等价值链的核心环节。”
“所谓的虚拟企业是指，在有限的资源背景下，为了取得竞争中的最大优势，企业在组织上突破有形的界限，仅保留企业中最关键的功能，如知识、技术等，而将其他的功能虚拟化，以最大效率地发挥企业有限的资源优势，进而创造企业的优势。”东北大学管理工程学院教授吴昌伦指出。
如同美国耐克公司一样，美特斯邦威采取了这种被称作“哑铃式结构”的虚拟经营模式：把产品交给了劳动力价格、成本更低、更利于运输与销售的国外企业制造，把产品销售交给了加盟耐克的各地经销商，自己则将全部精力用于设计产品与开拓市场。
如今与美特斯邦威合作的厂家有300多家，这些企业具有年生产近5000万件（套）的生产能力，在全国的专卖店已达1800多家，除去很少部分直营店外，其余都是特许连锁经营专卖店。“这些由自己来投资经营，至少需要超过15亿元的成本。”周成建估计。
技术为核
吴昌伦认为，虚拟企业运营的关键是掌握企业的核心功能，把企业的有限资源集中在附加值高的部门上。
“公司依靠虚拟经营为企业扩张节省下的资金，大量投在经营管理、服装设计、品牌提升等核心业务上，并得到迅速发展，为企业进一步发展奠定了基础。这也成为美特斯邦威的核心竞争力所在。”周成建介绍说。
把产品交给相关企业制造后，周成建在产品设计和企业管理上没少下工夫。“在产品设计开发上，公司培养了一支具有国际水准的年轻活力设计师团队。通过不断了解目标消费者、市场竞争和流行趋势，结合与法国、意大利等地的设计公司的长期合作，设计团队每年向市场推出3000多个服装新款。”
“企业在OEM生产商的选择上一定要慎重，如果轻率选择价低、质劣的OEM厂家，产品质量难以保证，销售中会出现许多退货或售后服务的问题，不但不能给企业创造太多的利润，还严重影响了企业的品牌形象，得不偿失。 事实上，问题不仅仅来自生产商，加盟商的统一规范运作也直接影响到了企业的品牌形象。”知名品牌专家谷俊认为。
如今，美特斯邦威整合了以长三角和珠三角为中心的300多家生产厂家进行定牌生产，通过对生产过程的严格把关和对最终成品的严格检验确保产品优质。
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