历时三年，星巴克已经完成了对华北、华南地区等“支援中心”控股权的收回。星巴克在华全面直营的扩张号角开始吹响。
实际上，在星巴克的内部词典中，是没有“总部”这个说法的，他们使用的是“支援中心”这个词，“支援中心不是赚钱的，是出谋划策帮助那些店去赚钱的。”
这是北京7月份里最酷热的一天。刚下飞机的翁以登没有带任何遮阳工具，他径直回到了位于北京市朝阳区金台路的星巴克咖啡厅，这家前几天才开业的星巴克社区店刚刚装饰一新。
翁以登在前台点了一杯冰咖啡后，未做任何停留便匆匆上楼，他迫切地想看到新办公区的样子。新办公区的格局已经十分清晰了，但由于很多职员来没来得及将自己的物品收拾归位，因此办公室内看起来还有些凌乱。
其实几天之前，担任星巴克企业管理（中国）有限公司大中华区副总裁的翁以登刚刚在北京经历了一次最具影响力的“搬迁”——由于故宫颁布了最新的餐饮网点经营规划，在新的合作条件下，由于双方未能达成协议，因此星巴克决定关闭这间已在故宫经营了7年之久的店面。
根据故宫的最新经营网点规划要求，今后所有在其内经营的餐饮网点必须以“故宫”的品牌出现。“我们和其它外来品牌一样，如果要在故宫继续经营，店名就要改变，而我们在全世界都没有这样的先例，所以我们就决定撤出来了。”翁以登对《中国新时代》说，“这个撤出是一个友好的协议，我们尊重故宫的决定。”
尽管对于这次星巴克撤出故宫事件，外界展开了从文化到民族等各种主题的评论，但事实上，这只是星巴克2007年在中国大步扩张的一个“变奏小插曲”。
星巴克没有“总部”
“到目前为止，要分两个阶段来看星巴克中国。”翁以登说，在1999年星巴克初入中国市场时，由于国际化管理经验尚不足，因此星巴克在中国一线城市的发展大多采取了成立合资公司或授权许可经营的方式，这也是翁以登所说的第一阶段的公司发展。
随着星巴克品牌在中国内地一线城市得到了确立，一个新问题逐渐浮出水面：由于只拥有建议权却没有决定权，因此对于很多发展中的问题，尽管作为品牌的拥有者，星巴克会根据自己的经验给当地的合作伙伴一些指导性的意见，但是意见最终能否被采纳，则要完全由合作伙伴来决定。
也就是说，随着开店数量的增加，星巴克面临的管理风险也越大。不掌握“话语权”的星巴克面临的是品牌的稳定大计。一个最明显的例子就是，在星巴克未被整合之前，在中国内地居然同时拥有三家网站——北京美大、华东、华南各有一家星巴克网站。现在，星巴克大中华区的网站已经被整合为一了。
2004年底，随着WTO协议有关政策的生效，星巴克开始与中国的合作伙伴展开谈判。
2005年，翁以登从香港总商会总裁的位置离任，受聘于星巴克。这位曾经的美国空军上校，担任过美国国防部长的中国政策顾问及美国驻华使馆的外交官。
“我是被上海总部聘用的第一批员工。”翁以登说。此前，他是香港总商会的总裁——那是一家拥有4000多跨国企业、香港公司和中资机构会员的香港最庞大的民间商会组织。翁以登也是香港总商会历史上第一位华人总裁。
加入星巴克后，翁以登和他的同事们就直接面临第二阶段的发展任务——办公室从无到有，梳理整合团队，重新规划中国市场等。“我觉得自己很幸运，能够参与这个过程。”翁以登说。
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