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职业经理人成功的震荡了安踏原有的家族管理体系，越来越多的职业经理人开始有意无意地被吸纳进来，丁当时的感觉“就好像推开了一扇通往阳光的大门”。尽管这些外来者当时只是担任一些非核心部门的主管，丁氏家族成员仍主宰着生产、销售和财务等要害部门，但是这种局部性的蜕变所带来的蝴蝶效应开始在日后显现。
他们带来了更先进的市场营销和管理理念，在越来越同质化竞争的晋江，安踏开始展现出总是能先人一步的抓住机会的能力。2000年，安踏率先启动奥运营销战略，利用悉尼奥运会放大品牌影响力；当所有晋江运动鞋制造商还在被一年只有3个月销售旺季的市场法则所困时，2001年，安踏开始酝酿综合运动用品概念，涉足运动服饰、配饰及运动器械品类的销售，提升单店销售总量，并延长了销售旺季；2003年开始，安踏率先导入了终端管理改革，一改之前放任自由、不闻不问的行业通行规律，投放资源帮助渠道商实现经营升级，把那些简单的批零商户提升为一个运动用品的区域营运商，把经营部提升为商贸公司。
安踏前品牌总监胡众辉仍然记得2001年2月1日她加入安踏第一天上班时的情形——品牌管理中心仅有三人，却要担负起品牌标准制定和规范推广的重任。丁志忠交给胡众辉第一个最重要的任务就是编制安踏陈列零售手册，期限是两个月。
当时，中国的运动鞋市场和经营业态正发生悄然改变，以往运动鞋与皮鞋在货架上混杂陈列的景象开始消失，一些终端零售商将混柜经营改为专柜经营，安踏率先引导零售商从三平米的柜台转向为数几十平米的专卖店。
但要想引导这些游击队式的零售商做这样的改变并不容易，“你必须让那些可能只有中学文化的生意人明白品牌是什么”，胡众辉回忆说。他们几乎对专卖店概念一无所知，连简单的衣服叠放和摆放规范都不清楚，这些都“不得不详细在手册中注明”。胡众辉需要向零售商普及的还包括“三角开店法”这类简单的营销知识，也就是在商业街等繁华区域，尽可能多的开店，以便对其他品牌形成围攻之势。
同时，多达70多项的店铺管理规定被迅速分发到全国4000多家终端零售商手中，要求必须按照规定执行。一些经常在国内飞来飞去的“神秘顾客”会偷偷收集那些店面违规的证据，公司据此进行处罚，或者对那些符合规范的零售商进行奖励。
在终端零售的变革之外，安踏还改变了只依赖明星代言这一种品牌营销手法，而开始将装备专业化作为赞助核心。2002年，安踏与当时并不被赞助商看好的中国大学生篮球联赛（CUBA）结盟，随后又盯上中国篮球协会（CBA）的比赛，以每年2000万元的金额获得7年的独家赞助权。事后运作证明，这两项投资比“请一线大牌明星代言一次的费用”更值得。不光花钱，安踏还为每支球队提供专人贴身服务，询问球员们对安踏产品的改进意见。为了获得更丰富的球员运动或静态时的形态资料，为其定制更合适的服装、护具和鞋，丁不惜花费巨资购买了专业设备用于CBA联赛，因为这套测量和扫描设备个头太大，又无法承受剧烈颠簸，只能靠火车运输辗转于各个赛场，每年光运费一项就高达20万元。
打碎后的变革
经理人的专业素养给安踏所带来的巨大变化，使得丁志忠开始认真思考企业变革和长久发展的问题。同城的恒安集团早在1998年就已经上市，其CEO许连捷对恒安大刀阔斧进行规范化改造甚至还强硬地将家族成员赶出管理层的实例，给丁志忠很大震动，使其更坚定了彻底打破家族管理之墙的决心。在安踏的高层决策会议上，他发现，自己也很难在外来经理人和家族成员之间继续保持中立。
丁的方法是，借助父亲在家族内的号召力以及自己长期以来的持续成功所奠定的威信，劝说家族成员退出实际管理层，只保留了精于生产管理的一位兄长。丁要求将安踏自有工厂与代工工厂进行成本比较，并独立核算财务，即使越来越多地听到关于原有权力被越来越多地局限在单调乏味的车间里的抱怨，丁依然不为所动——这也许正是他想看到的。
到2004年，他已经将大部分高级管理职位留给了外来职业经理人们。为了更好地留住这些精英，丁在自己办公室的楼下单独辟出一层楼面作为员工休闲区，里面有咖啡、红茶、跑步机、乒乓球案和台球桌，甚至还有一个不小的酒吧。
但与此同时，职业经理人由于薪酬问题以及职业发展瓶颈问题频繁出走所引起的人事动荡也让丁志忠非常不安。丁于是要求人力资源部门将安踏的薪水在行业内做横向和纵向的对比，要让安踏高管薪水与北京、上海等一线城市看齐。丁更大胆的设计是，实施“飞地管理”：设计中心放在香港和韩国，零售管理中心部分人员和公共关系部门设在北京，同时将全国分成6大管理片区，便于吸纳当地人才。
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