“走有中国特色的道路。”6个月时间，足以让C&A(中国)CEO项目和业务拓展总监邓蓓珊博士确认，C&A如果想要在中国成功，必须坚持上述策略。
正因为上述策略，尽管动辄被拿出来与ZARA、H&M作比较，风头全被这两个老对手抢了去，C&A在中国的阵脚却愈发显得清晰稳健起来。
一个佐证是，C&A的布局悄然加速，比如6个月前一口气开出3家店时，邓蓓珊还保守地宣称，C&A准备今年在上海开4家店，而现在，上海开店的数字已经变成了5家，且北京的首家店已经选址完成。
在执掌C&A(中国)之前，邓蓓珊在麦肯锡大中华区工作过两年。这是一个宝贵的经历，她力主要把C&A(中国)做成“中国的C&A”。
早在两年前，这家有着160多年历史的老牌时装零售企业就已经打算进入中国市场，C&A从那时候开始，就决定走“本土化”之路。
从建立供应链到招募团队，再到设计、选址，处处都被打上了本土化的烙印。
60人的中国团队中，设计师、买手、规划师、市场人员等都在一个巨大的办公室里，其中绝大多数是本地人士，他们对中国的情况相当熟悉，对市场的需求能够作出及时的反应。
身材瘦削的本地消费者抱怨说，在ZARA找不到合适的衣服。邓蓓珊知道，这是一个强烈的市场信号。于是在C&A的店里，所有的版型都按照亚洲人的身材进行了调整。
热爱细节的年轻白领希望买到的衣服更多一些细节，于是那些潮流猎头(Trend Hunter)便出动到欧洲、北美、日本和香港地区街头，看看人们热衷于什么，再把那些时尚的元素加入到设计中去。
亚洲消费者的喜好并不是那么容易发掘，欧洲和拉美的经验未必适合中国。一双发现的眼睛很重要，比如在日本街头，C&A就发现超短裙对亚洲女性的吸引力远远大于欧美女性；而中国消费者对细节的热爱也不能被忽视，加上一点刺绣，她们会更喜欢。
“全球趋势加上亚洲味道。”邓蓓珊知道，这样的产品系列，会让中国的消费者感觉到，自己买到的C&A比她们在欧洲或者拉美看到的C&A更有魅力。
市场的反应也往往出乎意料，6个月运营下来，数据统计让C&A(中国)团队很吃惊。其中的一个细节是，中国消费者对配饰有着超乎寻常的热衷，几乎每卖出一件服装，就能够卖出一件配饰。
这个结论与C&A在其他国家和地区的运营经验完全不同，对邓蓓珊而言，这是一个神奇的利润增长点。
中国团队对此反应十分迅速，在新开的第四家店里，配饰区被迅速扩大，手镯、腰带、发饰的品种和数量成倍增加。“基本上我们是本地决策。”邓蓓珊强调，充分利用全球品牌和知识专长的同时，必须充分利用本土团队。 |
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