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(三) 差异化策略
这里的差异化策略包括品牌定位、产品的差异化，而后者又包括产品本身的差异与地区适应性差异。
先谈一谈品牌定位的差异化。笔者曾经建议，中档的安踏会走得更远，也就是在体育品牌群雄纷争，而不少国际品牌及李宁又把持高端位置，安踏的品牌细分市场定位于中档为宜。品牌属性的定位，无论李宁还是安踏都是定位于专业体育，不是晋江其它不少体育品牌所采用的流行或娱乐路线。李宁无论品牌属性还是细分市场的定位，不用笔者在此赘述，因为其定位于专业体育、高端非常明确。与阿迪达斯有着非同一般渊源的PUMA并不走专业体育路线，其品牌定位的差异化为走时尚与运动揉合的路线，通过这样的操作，PUMA在自己的差异化范围（或者现在流行的蓝海）自由飞翔。而要让李宁改变，是不可能的，也没必要。笔者这里的建议是李宁品牌的定位在“专业体育”、“高端”基础上的两个方面的差异。
一个差异是品牌所具体代表的产品，提到NIKE，联想到篮球鞋，阿迪是足球鞋。虽然李宁也大力发展篮球鞋这个品类，但是它已经成为NIKE的具体代表、产品代表，再加上有NBA的持续品牌影响力的支撑，不要说短期，就是十几年之内，也无法改变这个事实。NIKE品牌在篮球鞋这个产品上具有“首位优势”，再加上NIKE的巨大影响力，李宁的营销很难起到作用。人们日常对于运动鞋的功用，除了篮球、足球，其实对于跑步也有着非常大的需求，特别是对另外大部分并不在篮球、足球场出现的消费者，他们对于跑步与日常使用所需的一双穿着舒适的运动鞋需求量也很大。如果李宁定位于专业跑鞋专家，通过巨大的品牌推广力度与宣扬跑步（慢跑）对于人体健康的益处，让跑鞋成为李宁的代表产品，让人一想到李宁，哦跑鞋，先在这一高端细分市场成为代表，非常有益于李宁在高端细分市场站稳脚跟。
另外一个差异是，毕竟NIKE、ADIDAS的品牌影响力不是短期内李宁可以撼动的，所以在其市场高端定位的同时，可以将自己调整定位于中高端，没有必要与那些国际品牌定位、价格看齐、拼命，那会伤痕累累。市场售价与品牌中高端定位相适，李宁先在这片广阔的细分市场站稳，——根据正态分布，这一细分市场的消费群体会比高端群体容量大很多，待到成长为大人，再与它们在高端市场抢夺。
品牌的竞争载体是产品。后来者想要超越前者，通过调查发现市场的真正需求，制造出差异化的产品，满足市场需求，是一种非常有效的手法。比如说，中国很多年轻人在打篮球的时候没有专业的场地，就在街头水泥地上打。为了适应这些消费者的运动习惯，安踏推出一款产品叫“水泥杀手”卖的非常好；海尔才进入美国市场的时候调查发现，美国市场上大容量的冰箱细分市场竞争激烈，于是海尔针对小容量冰箱的需求进行开发，小冰箱还可以当成“桌子”使用，深受欢迎。海尔的“小小神童”、“地瓜”洗衣机，都是产品差异化满足市场需求的具体体现。所以，进入美国与日本市场的李宁，有必要对美国与日本目标消费群体的消费习惯、偏好、消费心理、购买力等等进行深入、全面、细致的调查与分析，或聘请专业的调查公司，或向专业的调查公司购买相关资料。
地区适应性是产品差异化的另外一个方面。CONVERSE中国总代理裕晟公司，开始进入中国市场时，全盘照搬外国已有的模式，几乎是“拿来主义”摆卖，结果意料之中地遭遇挫折。后经过充分的市场调查，与中国实际相结合，终于取得不错的成绩。在CONVERSE品牌的地区适应性差异中，我们至少应当学到的是，通过调查中国人的消费能力和心理，调整了其高端的、让人“望而生畏”的售价，价格下调迎来大市场；CONVERSE产品挑选美国、日本、韩国销售人气最旺的鞋款，保持与世界同步的时尚潮流，再开发一些适合中国市场的款式和色彩。对于李宁，如果只是简单的地把国内售价以汇率转换成日元、美元售价，没有对日本的消费水平与李宁的中高端品牌定位相结合，如果只是把中国的产品出口到日本、美国，那么CONVERSE初期的中国遭遇还会发生在李宁身上。李宁通过市场调查并与其品牌定位相适的定价转换成人民币，可能李宁公司会暗自窃喜，中国低成本生产而带来的好处。
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