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第四，借助资本力量，夯实竞争优势。
2005年，百丽公司引入摩根士丹利(Morgan Stanley)和鼎晖投资(CDH China Growth Capital Fund)两家PE战略投资者，融资2366万港元。借助PE资本支撑，百丽公司商业规模快速扩张。公司总资产从2005年16亿元猛升至2006年底44.45亿元。鞋类产品生产能力从2004年的730万双增至2006年的1150万双；15个月内在中国内地新增零售点1419家。
2007年5月2日，百丽公司上市招股前夕，法国LVMH集团十分看好百丽在中国内地的业务前景，斥资3000万美元(约2.35亿港元)认购2.7%的发售新股。值得一提的是，法国LVMH集团是全球顶尖奢侈品生产与销售企业，旗下拥有包括路易威登(Louis Vuitton)在内的60多个全球顶尖消费类产品品牌，目前公司市值超过4400亿港元。香港舆论普遍认为，LVMH集团的加盟令百丽公司品牌效应更加凸显。
百丽公司纵向一体化商业模式及内地市场已搭建的市场网络，提升了公司整体估值水平。以百丽公司2006年每股盈利0.1475元人民币、每股6.20港元IPO价格计算，其上市市盈率达到42倍，高于多数中国内地在香港上市的公司 和其它以OEM业务为主的鞋类制造企业。根据公告，百丽公司计划将25%的IPO募集资金继续用于开设新店，包括提高一级市场占有率和扩大在二三级城市的市场占有率，计划每年新开1000家新店，其中包括建立更多的零售运动商城，以进一步扩大其在中国内地的零售版图。
以链条竞争思维，深度挖掘中国市场的颠覆价值
从全球产业竞争发展趋势来看，拥有较强市场控制力的公司，往往能在竞争中占据主动地位，其产品也可以赢得更高溢价。在全球市场上，跨国公司凭借强大的品牌优势，已基本瓜分了发达国家主流市场。在新兴市场中，中国市场已成为新的兵家必争之地。不过，中国市场特殊的二元化结构与早期准入限制，使庞大的中国市场还处于方兴未艾的发展阶段。在这方面，深谙中国市场竞争游戏规则的本土企业还有着一定先发优势。
百丽公司准确洞悉中国市场的颠覆价值，在上个世纪90年代后期切入产业链下游，让自己在鞋类产业竞争中脱颖而出。百丽公司的成功启示我们，在与跨国公司的竞争中，中国本土企业在技术、品牌、全球渠道等方面处于明显的下风，但在尚未被跨国公司彻底瓜分的本土市场，依然有着特殊的优势。
值得一提的是，联想、TCL、海尔等优秀本土企业在国内市场地位的确立，也都是借助独特且富有竞争力的渠道建设策略，提升了市场品牌知名度与市场占有率。例如联想电脑，多达五级的市场渠道保证了其国内市场占有率超过30%，远远高于戴尔。TCL彩电则在全国建立起170个经营部与数万个销售网点，客户群遍布全国所有地级市和3000多个县、乡、镇。
可以说，蓬勃发展的中国市场依然是本土制造企业重要的战略资源。从产业链上而非单纯的制造环节寻找最有效的(市场)突破点，通过提升制造企业对本土市场的有效控制力，进而提高品牌价值、收入水平与盈利能力。百丽公司正是借此取得了令人瞩目的成就。尽管与ZARA、GAP等全球知名品牌相比，百丽公司还存在很大差距。但能够成为阿迪达斯、耐克等运动品牌的中国最大代理商也证明，百丽公司完全可以借助对中国市场的掌控能力，与顶尖跨国公司展开深度合作来提高自己的盈利能力，这包括换股、共享设计与全球渠道等。对此，百丽公司管理在IPO后也表示，不排除通过并购或与策略伙伴结成联盟来拓展现有业务。收购的对象需要与公司主要业务配合、具全球业务开拓能力。
百丽公司的商业模式是近年来我所倡导的“链条对链条的竞争”理论在非主流行业应用成功的一个最佳范例：依托尚未被跨国公司瓜分的本土市场作为撬动全球的杠杆，从整个产业链上(例如下游的渠道)上寻找本土企业的突破口；通过提升产业链中端对端的整合力来提高企业收入水平与盈利能力，并借助资本市场的杠杆效应放大既有竞争优势。可以说，“百丽模式”中所体现出的迂回竞争策略，是逐步提升中国本土制造企业在全球行业竞争地位的一个较为现实的战略选择。 |
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