本刊9月号封面报道《“痛爱“中国──新跨国公司的“劫”与“结”》推出之后，在业内引起强烈反响，主流媒体、行业协会、营销专家及跨国公司相关人员纷纷就此发表自己的看法。9月5日，本刊与北大纵横管理咨询公司联合主办2007新营销纵横中国大型巡回论坛“新跨国公司：深耕中国”，探讨在硝烟四起的中国市场上，新跨国公司应该如何切入市场，并成为后起之秀。
此次论坛由本刊副主编梁树新主持，邀请HI—TEC大中华区营销总监苏静，锐珂(上海)医疗器械有限公司对外事务部及市场部总监滕俐，克罗诺思软件中国区市场经理严冬梅，北大纵横管理咨询公司副总经理张伟，中国互联网协会会员部副部长李增海，营销专家路长全、李志起、齐渊博等与会。
苏静初次在机场迎接她的上司──HI–TEC亚太区CEO Steve Rogers的时候，急出了一身冷汗：那个航班的人几乎走光了，还没看到Steve的身影。直到最后，这位典型的英国绅士才从容淡定地款款而出。
由于英式谨慎谦让的基因，更因为是中国市场的后来者，HI–TEC，这家在英国第一、全球第三的户外休闲服装品牌，在今天探入中国的大门时，表现得极为小心谨慎：进入中国8个月之后，才开设第一家店；而且对推进速度有着严格限制，比如2008年前只能开10家店，3年内在中国开30家店……这种要求对HI–TEC大中华区营销总监苏静来说不啻为耐力上的巨大考验，在本土服装企业摸爬滚打多年的她，曾在一年内开了1000多家店。
中国市场的深不可测和未知风险，使得“投石问路”式渐进成为新跨国公司的首选。同样处于摸索期的还有Carestream Health，它的前身是赫赫有名的柯达医疗。在被“世界500强”企业加拿大的欧尼克斯公司于今年年初收购之后，Carestream Health面临着各种问题：比如新名字的品牌认知，柯达医疗是一个有着120多年历史的百年老店，Carestream Health如何对这一品牌进行嫁接和传承，消除消费者的陌生感？比如更名之后的市场重新进入，Carestream Health在中国成立的锐珂(上海)医疗器材有限公司和锐珂(厦门)医疗器材有限公司，其承接的就是柯达医疗在中国的业务，据悉渠道、人员都没有调整，但如果不做任何营销传播工作，公司名称改变之后不可能不对市场机会产生影响。
相比上个世纪90年代甚至更早进入中国市场的先行者，如今初来乍到的跨国公司面临着更多的顾虑和疑惑：除了中国式潜规则，还有先入者充满戒备的目光，有本土企业迅速崛起所造成的威胁，有日益规范的行业准则约束，有消费者日渐理性的挑剔……中国已经不仅仅是一个制造大国，不再是一进入就能占领黄金席位的天堂。那么，新跨国公司又该怎样面对这个充满诱惑与挑战的市场呢？应该以怎样的姿势与角度切入？进入之后又该如何最大限度地减少风险？
快慢之间的平衡哲学
中国的消费时代已经来临：多家国际投资银行和咨询公司所做的调查表明，目前中国顶级消费品市场的年销售额为20多亿美元，仅次于日本和美国，居全球第三位；到2015年，中国将取代美国成为世界第二大顶级消费品消费国，年销售额将高达115亿美元，占全球顶级消费品消费总量的29%。但是，玫瑰般美丽的机会下面也暗藏着尖刺，比如，曾经的新锐、个性市场现在已经转变为竞争残酷的大众消费市场，后来者面对的是一片已经插满了红旗的高地。
是投入巨资重建品牌，还是借用“柯达医疗”这个具有百年历史的“巨人肩膀”？是锐珂(上海)医疗器械有限公司不得不思考的问题。锐珂(上海)医疗器械有限公司对外事务部及市场部总监滕俐女士认为，跨国公司要在中国市场长期生存、发展，就要稳扎稳打，把社会责任感放在极其重要的高度，做一个合格的中国公民，否则就很难保持生命力。她把进入中国的跨国公司分为三类：过客型、驻客型和常客(居民)型。前两者分别是在中国设立办事处、成立工厂，后者则除了设立办事处和成立工厂外，还把研发业务放在中国。若选择做在中国生根的居民，则要有长远的眼光，步步为营。HI–TEC在中国更是小心谨慎，对市场风险严格控制。为了规避风险，HI–TEC曾在5年前进入中国之后选择了暂时退出，并在物色了合适的中国合作伙伴之后，才第二次试探性进入。
|
热点新闻
