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其次，多品牌战略进可攻、退可守，在适应市场方面具有无可比拟的灵活性。创新是艰难的，但大部分技术含量平平的创新也是最容易被跟进的。如企业仅仅固守单一的强势品牌，其竞争对手很快就会唱起对台戏，瓜分市场份额及利润，使先发优势迅速消失。而如果市场的主导者主动启用多品牌战略，通过定义明晰的品牌组合将不同的消费者一举囊括，其竞争对手就只能夹缝中求生了。
近年来，宝洁等公司多品牌管理的深入人心，使人们印象中这一战略总是高调的：的确，快速消费品公司藉由多品牌织出的网络展开宣传轰炸，可较快地将公司本身的知名度推向制高点；但另一些公司实施该战略则非常隐蔽：仅以手表为例，街头少年追捧SW ATCH的花俏，年轻白领崇尚CK的简洁前卫，高级管理层则喜欢选择机械贵族BLANC－PAIN。其实它们同属一家公司———瑞士SM H集团。很多与“时尚”沾边的企业都喜欢这样隐身于品牌之后，通过“档次”来区分多品牌，循序渐进地培养奢侈品的潜在消费群。
无论高调或低调，正确实施多品牌战略的企业大多获得了极大的规模优势。有人形象的形容道：“在与供应商的讨价还价中，在对渠道的控制上，由于高市场占有率以及多品牌的张力，他们都能得到更好的回报。当各个品牌在市场上的良好表现形成合力，企业还能获得更高的股票市值。”
伊都锦迷局
跟一些蜂拥进入国内、旋即匆匆退出的同行不同，伊都锦早在1997年便开始在上海设立生产基地，开设百货卖场，根基不可谓不扎实；10年来，其在华生产基地和百货卖场一度达到26家，拥有服装品牌40余个。回头再看伊都锦此次“大瘦身”，我们可以追问两个问题。
第一个问题是：我们的生意是为了满足消费者什么需求？这个答案，太广则失之浮泛、缺少针对性，太窄则等于主动放弃关联的产业机会，而伊都锦正是没能画下一个恰到好处的圈。作为服装企业，其在华的所有商厦均定位为服装商厦，且自营品牌占据了压倒性份额。这就使得美容产品（即通常大型购物场所一层所设置的化妆品和护肤品）和大众知悉度较高的服装品牌几乎完全缺席。现今人气鼎沸的购物场所，很多都是走“美容产品带动服装销售”的路线，伊都锦却一直自我隔离于这个圈子之外。而大众熟知的服装品牌除了吸引客流，更重要的作用则是在“档次”上形成参照，使消费者明白伊都锦的自营品牌定位何在。这对于宣传并不得力的伊都锦，应当是不需花一分广告费就能获得的推广效果。对比欧莱雅所致力的“美”，LVM H集团所专注的“奢侈”，伊都锦在这方面的缺失实在明显。
第二个问题则是：我的市场机会在哪里？对该问题的回答，实际上揭示了品牌所对应的目标顾客群及潜在盈利点。伊都锦并不是没有市场野心，旗下数十个品牌从平价少女装、白领通勤装到高端个性服装应有尽有，但琳琅满目的产品却没有一个纲举目张的品牌决策。这些档次差异极大的品牌共栖于同一商厦之内，真是最好的选择吗？结果是，“风格不统一，性价比不高”成为大多数消费者对这些品牌的概括性评价。能吸引忠实顾客的始终是几个知名度较高的品牌，其他牌子则后继乏力，形象模糊。越想兼顾，反而越容易失去目标顾客。
总结来看，没有正确地定义市场机会从而正确地管理多个品牌，是伊都锦耕耘中国市场10年却依旧没能破解的迷局：规模、格局、影响力都上去了，只有销售没能随之增长。其内部人士曾表示“今后将改走效益第一，规模第二的路线”，也正反映了企业开始对这个困境进行反思。
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