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在这位人士看来，波司登能够走到今天，很大程度上取决于高德康这三十年来的三次关键时刻的抉择。
第一次就是上面提到的创业。那时文革虽然已经结束，但旧意识、旧思维依然笼罩在不少人的心里，“解放思想，实事求是”无疑需要一个过程。当时别说创业，就是做小买卖都有可能被认为是“犯错误”，所以，高德康从生产队里出来单干，在别人看来不是有追求，而是在冒险。
与众不同的是，高德康有自己的想法：“大乱之后必有大治，这是历史定律。”而且，另一个让他比较安心的因素就是，当地政府对经济活动的管制并不算严，即使在文革期间也还是有人从事一些商业活动，这种宽松的商业环境让他增加了信心。再加上自己本身就是科班出身，所以“没有理由不试一试”。可能高德康自己也无法想象，自己居然已经搭上了中国经济改革的头班车，并成为首批获益者。
第二次抉择是在1992年。这时的高德康通过代工已经把企业发展起来了，但同时也遇到了一个瓶颈：究竟是继续代工还是自创品牌？了解那段历史的人也清楚，九十年代初期有关经济体制应该如何改革的争论可谓甚嚣尘上，这其实在直接影响着高德康这类民营企业家的判断和抉择。就在这个时候，邓小平的南巡讲话给他吃了一颗定心丸。“这让我看到了民营企业发展的春天。”他回忆说。随即，他正式注册“波司登”品牌，同时为了进一步扩大生产经营规模，向当地政府提出迁移厂址的要求。镇政府也迅速给予支持，专门拨出一大片耕地供波司登重新扩建。也正是从那时起，波司登在羽绒服行业的地位开始确立和巩固。
第三次抉择是在1998年前后。当时全国媒体对江浙两省报道最多的就是“两个模式”：苏南模式和温州模式，前者以庞大的乡镇企业为主要特征，后者以活跃的个体私营经济为特征。而在江苏省政府看来，随着外资的不断涌入以及国企改革的深入进行，苏南模式的固有优势正在经历新的挑战，因此有必要转变发展模式，也就是由粗放型向集约型发展。高德康迅速嗅到了政府的深意，他从国外引进先进的生产设备，包括当时大多数国内企业还未使用的充绒机、裁剪机等，可以说一下子武装到了牙齿。“这次革新彻底把竞争对手甩掉了。”一位业内人士评价。
商场如战场，从来就没有什么常胜将军，对于深谙抉择之道的高德康也不例外。1994年，波司登迎来了自己的“冬天”。自两年前打出“波司登”自主品牌之后，他一心想有个“跨越式发展”，于是在1994年的冬天增加产量。但在冬天快要结束的时候，已经生产出来的几十万件羽绒服只卖出了一半，其余全部积压。
“那段时间，每天晚上睡觉我都会出虚汗，实在不明白问题出在哪里!”高德康回忆说。为此，他决心亲赴销售第一线考察，来到主要市场东北。经过一番深入考察，高德康发现自己的产品与市场需求存在五大差异：颜色差异、面料差异、款式差异、板型差异、质量差异。
于是他寻求改变。一方面提高羽绒服的含绒量，使羽绒服变得更轻薄、更暖和；另一方面将时装设计理念引入羽绒服的色彩、面料、裁剪中去。“那一年，我真正赚到了钱。”高德康说。
“这里面的教训是，中国企业习惯多年来形成的中国机会增长型的商业环境，对于强调市场需求性的商业态势欠缺足够的认识和把握。”一位学者分析，三十年来中国市场经济的一个特色就是每一步改革都带来巨大商机，“但波司登走入国际市场，一定要清醒认识自己在国内市场的优势并不一定就具有延续性，毕竟，国外市场已经发展成熟，更强调客户需求，那是真刀真枪的比拼。”
从变动的政经大势中寻找恒定的商机，在中国三十年来的商业进程当中，几乎每一个成功或者失败的企业家都在经历这种“寻找”，只不过命运各不同罢了。高德康的高明之处就在于，他是用行动去寻找，而不是投机。在波司登，与领导人的合影或题词随处可见，几乎每一个办公室里都放有《人民日报》、《新华日报》(江苏省委机关报)等党报。高德康说这不是显示什么，而是在提醒我们的员工：波司登应该能够代表中国羽绒服行业的最高水准。他非常珍视自己目前的两个政治身份，这包括：十届全国人大代表和全国劳动模范。高德康认为这是国家对自己多年来为推动中国服装行业进步、促进社会经济发展所做出的成绩的认可，更是对波司登“创世界品牌，扬民族志气”的鞭策和鼓舞！
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