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同样，在2007年七匹狼募资8亿资金专门用于销售网络的升级，计划在北京、上海、广州、西安等地发展20家建设面积在800平方米以上的“七匹狼男士生活馆”，同时配套拓展200家面积在300—800平方米的七匹狼旗舰店，600家七匹狼专卖店，承载本区域内形象展示、新品发布、服务示范以及员工培训等功能。有很多企业一年都很难赚到8个亿，而七匹狼却能通过资本市场来募集资金，用 8个亿来扩张销售网络升级，这是一般企业所不能比拟的。所以我们说，当资本参与这场竞争的时候使竞争变得更加残酷和严峻了。
以上三个案例一个用资本快速进入市场，一个用资本抗御对手的竞争，一个用资本进行扩张，其实质都是在用资本进行博弈。不过也有人说：“资本永远是锦上添花，并不代表雪中送炭，他永远只是向好的招手。”到底是市场向资本“抛媚眼”，还是资本向市场递来橄榄枝？我们只能因“资”而议。在资本时代的背景下，面对国内同行生死竞争资本的搅局与逼宫，中国传统行业也正逐渐从传统的产品竞争过早地进入了资本竞争。
对此，很多企业家开始思考：资本竞争局势下，企业该怎么办？在这里我们引用世界管理大师阿诺尔特·魏斯曼在2001年《市场营销战略marketing strategies》中的忠告：“为了生存而竞争是自然界的主导原则，也许我们更应该建议大多数的企业家去向生物学家而不是向经济学家请教。” 魏斯曼精辟地指出：商业成功的本质是在竞争中取胜，复杂的商业竞争和本能的生物竞争有着相同的生存逻辑。其实，我们再回过头来看一下达尔文的《物种起源》中的观点，其实商业竞争和自然界生存竞争一样都必须遵循三个生物竞争法则：食物匹配、生态龛位、大者统治。
“食物匹配”的观点就是任何一种东西都要形成一种匹配。举一简单例子。我们常说“狗拿耗子多管闲事”，这并不是说狗不能捉拿耗子而是包含了这样一个道理：假设捉一只老鼠平均要跑200米，一只老鼠作为食物所产生的能量对猫来说是有余的，但对于狗而言是亏损的。如果狗把猎取的老鼠当作食物，这意味着它所浪费的成本、资源、能量等要比猫高很多。所以，自然选择的奇妙性让你觉得他像一个天才的数学家，它会将不经济的行为统统淘汰。狗很少会把老鼠当作食物，因为他花力气抓到老鼠既浪费了时间还不能解决自己的食物问题，就如同为什么大型的动物像老虎、狮子、猎豹会选择羚羊作为自己的食物而不会选择小田鼠一样。
在商业当中，如果食物不匹配或大公司做了小公司的事只会浪费资源、消耗成本。《IT时代周刊》2006年第17期曾这样报道过：《联通网吧连锁一朝倾覆，国资流失露出一地鸡毛》就知道答案。文章内容谈及的是中国联通、中国电信合作运营“联通网苑”这项业务。2003年，中国联通获得文化部颁发的首批全国连锁网吧牌照，2004年正式对外发布了“联通网苑”发展计划，不但自建300家联通网苑旗舰店，还在除北京外的各地跑马圈地，吸纳加盟者近3000家。中国电信每兆流量向中国联通收2200元，而联通向加盟网吧运营者仅收500元，直接亏损1700块。虽然联通方面口径一致说这是与中国电信之间的网间不合理结算标准导致自身运营成本增加，最终迫使连锁网吧业务退出市场，但究其原因可以说这每兆流量亏损的1700元是联通自己决策造成的，是盲目追求连锁加盟扩张数量效应，降低加盟成本，疯狂圈地的直接结果。所以，媒体评论：“联通公司不该进入网吧经营行业，因为这个市场不够大。虽然联通的网吧有更好的条件，更好的品牌，但是这是一个草根市场，联通进入这个市场，因高昂的隐形成本而失效。”
当然，如果商业竞争中完成食物匹配，那么其发展势能是不可限量的。
ITAT，一个过去大家陌生的服装企业，如今已快速成为市场经济的宠儿，该公司预计2008年初销售额达42亿，门店数额1000家，而此时这家公司成立不过3年零3个月。有人把ITAT的成功的商业模式总结为制造商合作、利润共享、物流外包和渠道再造才使得ITAT正以比“开便利店”还快的速度在中国建立连锁服装卖场。实际上，从生态商业学的角度上来看，它的成功实际上是实现了中国市场经济发展背景下的四种食物匹配而已。
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