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聚焦商业模式
反观2007年服饰产业的资本风潮，该是企业家们反思过去粗放型经营模式的时候了。传统的产品与品牌变革让我们的思维时常宥于去请国外最好的设计师，去和最好的供应商合作，去请台湾或新加坡的最有能力的营销团队等，而忽略了应该在创新模式、提升经营质量、提高管理效益上狠下工夫。光靠圈地之争与低价格之战是很难维持一个企业的长期生存和发展的。只有苦修内功，用心琢磨生存哲学，才能让自己在群雄逐鹿中有所斩获。
我们可以从KAPPA的华丽变身中来寻找借鉴和说明。原李宁集团前执行董事和高层人员陈义红在接手中国动向后买断世界著名运动品牌KAPPA在中国内地和澳门的品牌所有权和永久使用权，然后为KAPPA提供从定位、研发、推广、销售、渠道的全面解决方案。其谋求转型最成功之处有两点。第一是商业模式的创新：在北京全力以赴迎接2008年奥运会的时刻，越来越富裕的中国人有了更多的休闲时间，服饰行业争夺中国体育用品市场霸主地位的战事随之进入白热化状态。在这种情况下，中国动向划时代地开创出“以中国市场整合国际著名品牌、以国际品牌统领全球研发设计力量”的创新商业模式，使得KAPPA一夜间成为内地青年一代眼中时尚动感的代名词；第二是品牌风格的转型：弱化体育色彩，增加时尚内涵。不再照搬意大利风格，而是在欧洲先进设计款式基础上，增加中国文化及本土流行要素。同时采取“差异化策略”，舍弃“专业运动”(如阿迪达斯、耐克、李宁)和“休闲”(如佐丹奴、美斯特·邦威、宾奴)两条风格路线，根据中国人的性格和消费心理，量身打造“运动时尚”。有关数字显示，中国运动时尚用品市场近年一直以30％左右的速度增长。在这种背景下，中国动向以其独特的商业模式和高成长性获得摩根斯坦利的青睐，并最终以财务投资者身份的参股，上市当日市值达到298亿港元。Kappa这个老品牌在中国的变身和崛起被业界称为“中国神话”。
一位接触过风险投资商的老总曾作过这样的描述：“首次见面他们最爱问三个问题：你的核心价值是什么？你有怎样的商业赢利模式？品牌的管理系统是否完善并由谁来管理？这些问题要事先想清楚，很多商务模式并非首创，那么你有什么绝招？为什么能比别人做得好？对这些问题的回答才是对企业核心价值的表述，靠近目标的能力才是企业核心竞争力的体现。”由此可见，21世纪的竞争已经不在是产品与产品之间的竞争，从某种意义上来说也不是品牌与品牌之间的竞争，而是品牌商业模式之间的竞争。站在资本另一端的传统中国服装民营企业，面对新的产业形势还需重新理智巧妙地调适自己的商业模式，引发脑力激荡。
什么叫商业模式？我们摒弃概念理论上拗口的繁文褥节，只把它归位于两点：一，赚钱的方法；二，清楚地说明一个公司是如何通过价值链定位来赚钱。全球迄今为止诞生了约36种可列为标准的商业赢利模式，其中不乏专门针对于服装品牌的——例如像福建品牌的“通过深入市场广扩渠道而赢利”的模式；像LV、GIORGIO ARMANI等国际大牌的“通过客户持续购买和客户忠诚而赢利”的模式；像UNLQLO、GAP的“通过获取最大市场份额和塑造大众品牌而赢利”的模式；像POLO的“通过价格和价值上的领导地位而赢利”的模式等。商业模式解决的其实是企业战略中的怎么做的问题，一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值。
换言之，在现今的资本时代，只有能够同时获得“资本”和“产品”市场认同的企业才是有价值的企业。 “PPG”与“ITAT”吸引资本关注并高度认同的并不是它们的终端有着多么酷炫的体验感，也不是它们的产品有多么大的细分特点和实际着装功能，而是它们的商业赢利模式能够获得资本市场的认同。事实是，如果国内企业自身没有发展的价值，任何风投资金都决不可能注资！想赢得境外风险投资基金的国内企业一定要明白：投资者之所以愿意投资是因为他们期待着金蛋。资本的力量，总是以难以想象的形态猛烈地冲击着市场的每个角落；资本的杠杆，总是以难以抗拒的力量撬动并掂量着企业发展的根基；资本的魅力，总是在不近不远处若隐若现，在资本、商业模式和品牌之间，传统服饰行业的巨头们除了整装参战，似乎别无选择。
一项最新调查显示，由于很多传统行业未引起资本的足够重视，因此介入成本非常低，风险也相对较低，一旦通过资本的介入将企业壮大，其投资回报将远高于高科技行业。在同样周期内，传统行业的回报率平均在40倍左右，而高科技企业只有5~20倍。我们更希望将它理解为指向资本市场两端的利好数据，因为，当传统服饰行业遭遇资本冲击后便阴晴不定，利益每时每刻都在转化！ |
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