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毒药三：铺全国
点燃奥运圣火，大多数服装品牌豪情万丈，欲借机征服全国市场。
但中国市场太大了，08年的作战成本大幅增加了，打仗前粮草（资金）、武器（产品）、将士（人才）、车马（物流）等等一样不能少。胃口太大、战线太长，很快就会发现自己的实力原来如此之弱，根本不足于支撑全国大盘。
朋友运作一个叫“飘舞”的女装，一年几千万，两口子当家，没几个人，没有广告，没有客服，甚至还未统一形象，只经营几个省，年底盈余三五百万却不成问题。他也很想在2008年冲一冲，但还算清醒：如果要冲上一、两个亿，很容易，可后续的人力物力投入必须跟上，至少要追加三五千万，才能打造一个像样的全国性品牌。
其实国内有不少此类女装品牌，坚守三五个省，每年在亿元附近稳步扩张，轻松耕耘，厚积勃发，愉快收获。
当服装品牌运作到一至三个亿业绩的时候，成本上去了，规模还不足以抵抗大风浪，此区间营运风险最大；如果内部管理不到位，摊子又铺得太大，甚至还被经销商拖欠了大批货款，那么……山雨欲来风满楼。
全国大市场总是远大目标，自己瞄准掌控之中的底盘才最实在，切忌盲目乐观，更别被奥运打乱了作战节奏、搅乱了远大部署。
[ 解药三：吗丁宁。胃动力，消化一块是一块，专治贪多嚼不烂。]
毒药四：拼网点
大多数情况下，服装品牌成功经营的指标之一，便是网点数量。100个网点是第一道小槛，表明销售网络化，也是服装品牌的基本起步；1000个网点是第二道中槛，规模化效应明显，资本市场开始感兴趣，大多数服装品牌在努力迈过这个临界点；3000个网点是第三道大槛，市场占有率高，上市变得并不遥远，安踏、361度、特步均已超标，前者创造了上市新纪录，后者也很快粉墨登场。
其实，超越第三门槛的成功品牌很清楚，当初为拼网点付出的血肉代价；后来者希望以同样姿态闯过这条路时，却发现行人是拥挤不堪了、路被占道经营变窄了，过路费也大大提高了……硬着头皮往前冲，银子花光了，还头破血流。
2008年的媒体费用、店铺租金、生产成本、人力成本……甚至连交通费、住宿费等等均大幅提升，渠道总体成本能不成倍增高！如今，在送货架、送道具、送门头甚至贴装修的挖店竞争中，在一级码头开一家100平米标准店，品牌公司至少支持10万元。
令人遗憾的是，不少品牌重拓展而不重服务，或者后勤服务部队跟不上，一年开300家店铺（就是投入3000万元！），却半年后倒闭80多家，如狗熊掰棒子，掰一个啃两口就丢掉，根本是在浪费人力物力，在透支品牌未来！
良好的品牌服装加盟体系，永远是质量第一，数量第二。服务好300个健康的、赢利的网点，远胜于在1000个岌岌可危的网点中疲于奔命。自身营运体系未完善之前，网点越多，危险性越大。不难想像，老板在投入巨资之后，却每天听到新店不断倒闭的消息时，是如何痛彻心肺！
网点布局应在2006及2007年发力，2008年更重要的是服务年、养生年，就公众资源配置而言，绝非全面冲杀的拓展年。
[ 解药四：达克宁。脚气不能边治边放，根治要坚持涂药、坚持自疗。]
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