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隐形亏损商品在大多数经销商公司里是存在的，作为经销商老板，首先要正确面对，然后得设法解决，这个解决办法倒也不复杂，就是建立真正具备财务核算能力的财务，需要在外部引进专业财务管理人员，哪怕是需要花费些成本，也得要建立真正意义上的财务系统，因为，这是治本的解决之道，是值得的，或是短期内做不到对全部的商品进行销售费用的核算，那也得先挑部分商品出来，进行针对性的销售费用核算，能清查多少算多少。
或者，还可以采取一种转移法，笔者就曾在自己的公司里使用过这个方法，既是把产品的经营过程中的成本因素交由相关业务人员来负责，逼使业务人员来核算相关的成本，从而去除隐形亏损产品，在笔者的公司里，除了几个需要自己亲自掌握运作的产品外。笔者将所经销的上百类产品分成28个项目，28名骨干业务员改为项目经理，各项目经理自行从其余的几十名业务员挑选自己的组员，组建成28个项目组，相对独立的进行运作。
然后，笔者根据公司的运营状况建立一整套绩效考核系统，从对内管理能力及对外运作能力两方面来对这些项目经理进行考核。
对内管理能力考核
对外经营能力的考核
这个考核主要是考核项目经理的对所负责产品的赢利状况，笔者给每个产品都做了一个虚拟进货价，并将仓库的库位，业务员的工资，送货车辆的里程，产品的损耗和退换货成本，库存货的利息，应收款的利息等等成本都一一折算成运作成本，要求各项目经理对各自负责的产品进行独立核算。
出货价 — 虚拟进货价 == 毛利
再将运作成本计算进去，核算出纯利是多少，再根据纯利的比例给项目经理个人及整个组奖金，这样一来，一方面刺激的员工们的工作热情，同时，大家集体上阵，帮笔者来对每个产品进行深入的销售成本核算，从而帮笔者及时的发现出所存在的隐形亏损产品，并及时去除。
总而言之，许多经销商未对财务系统进行真正意义上的升级，费用居高不下，资金运转不畅，占压严重，许多风险无法实现预控，导致综合成本越来越高，而在快速消费品行业，商品的的利润总体来看是越来越薄，暴利的商品总是越来越少，原因也很简单，信息太快，竞争者太多，能跑量利润又不错的商品大家都会迅速的上马，价格嘛自然也就很快拉下来了，这就更要求经销商要学会真正的财务管理，知道自己经营活动中的所有成本与费用构成，都是在那里消耗掉的，知道真正的利润有多少，都是在那里产出的。 |
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