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取长补短
我为人人与人人为我，必定是相伴而生，缺一不可的。企业的自私面很容易侵蚀企业的联合。如有的企业,只是想拼命从合作伙伴那里得到一些东西,却不愿贡献自己的所有，早期美国和日本企业之间的联合就常常出现这样的情况。于是,企业联合便成了一个零和游戏,而不是正和游戏。所以,如果说战略定位是避免此类情况发生的主观意识的话,那么互补就更有可能会成为一种客观约束,成为一种强制性的互惠互利的行为。
互补有很多层面,如定位、人才、地理位置、企业文化，等等。1993年,Mckinsey & CO策略咨询公司对一份 49 例跨国战略联合( CBSA)的样品进行了考察,这是在美国、日本和欧洲最大的150家公司当中进行的。考察结果表明,在地理位置上重叠程度低的CBSA中62 %成功,而重叠中等的CBSA里有25%成功,重叠偏高失败的比例则占37%。因此,Bleeke和Ernst提出CBSA成功的一个关键因素就是地理位置上的互补性。
对中国的服装企业而言,目前最基本的是要做好定位的互补。
你有技术,我有渠道;你做品牌,我做加工;你主攻休闲服,我主攻西服......这就是企业的不同定位,显而易见它们是互补性的。正是这种互补性的定位,才可以催生企业联合的内在需求。郑晨爱分析说:“做贴牌的没有研发、营销能力,它们需要品牌企业,而品牌企业也需要生产企业,所以它们之间需要联合,而且联合必然是战略性的,而不是简单的买卖关系,因为这样对于双方才是双赢的。其实国外的品牌在寻找贴牌生产商时并不希望不停地调换它们的合作伙伴,它们渴望稳定。对于双方来说,如果可以使合作关系更紧密更稳定更有力度,可以形成战略上的依赖关系,那将无疑是最经济的......别忘了信用成本是个很大的成本。”
企业与上下游厂商的博弈一直是企业劳心伤神的事,为此,有的企业甚至走上了向上下游延伸的道路。企业的这种多元化经营,不是没有成功的可能,但风险更大。一项统计数据显示:80%的中小企业在创业后的5年内倒闭,一个重要的原因是它们不能够把主要的精力放在核心业务上,经济学家把这种现象笑称为“撑死的企业比饿死的多”。因此,上下游企业如果能实现战略性的联合,则不失为一条有效的解决途径。与其随着供求关系的变化在讨价还价中疲于奔命,还不如在稳定合作中稳步进账。
要做到互补,郑晨爱根据温州经验,提出要克服两种思想:“一种是借联合甩包袱、卸担子的思想,另一种是吞并、吃掉的思想。抱着这样的思想去搞联合,大家都存有戒心,各打各的算盘,最终必会几败俱伤。”
此外,人的互补对企业联合来讲也至关重要。现如今,企业的竞争就是人才的竞争,因此,企业的联合在很大程度上也取决于人的联合。陈敏指出,不是人多力量就大,如果不同企业的人不能很好地交流合作,不仅达不到1+1>2的效果,还会起内讧,拖企业后腿。尤其对于中国目前的服装企业而言,没有什么核心技术,几乎一切在于经营者的经验积累,所以它们的联合就更多地体现为人与人的联合,尤其是领导人之间的合作。而人不同于资本、技术等,在相互认同上更有难度,更容易产生矛盾。
其实,很多企业都意识到了互补的重要性,并以互补为联合的出发点。但它们对互补却只是笼统的概念,没有进行更实际更具体的研究和分析,没有搞清楚自己追求的互补到底是哪个层面的互补,因此在联合的具体操作中,便不得要领,结果也不能尽如人意。如有几家企业的联合,本来是追求服装品种定位上的互补,却不曾想几家企业都是生产休闲服装的,结果自然不理想。其实这几家属于不同地区的企业,可以追求地理位置上的互补,联合起来开发新市场,可惜它们没有看到这样的互补性,错过了。
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