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未雨绸缪
联合的目的是解决问题,却也不可避免制造着新的问题。有问题并不可怕,可怕的是没有解决的办法。因此,在联合之初,就必须把可能的问题想到,做出应对的方案,并将这些法律化、程序化。这样,当问题出现时,就有了解决的依据。
从1985年开始,陈敏做服装已经有二十余年了。无论是最初与四个同学合作金顶针,还是后来与郑元忠、吴邦东合作庄吉,让陈敏感触最深的就是:“合作必须规范才能长久。多家企业联合必须把出资、分红、责任、权利等都明文规定清楚。很多民企联合,仅凭哥们义气。开始时大家感觉很好,有劲往一处用,但当存在利益冲突时,便无从下手,不仅问题解决不了,弄得兄弟也做不成。所以,亲兄弟明算账是有道理的。为什么国外跨国公司联合能成功? 就是因为他们有很多规则、法规甚至制度在里面。因此，他们操作起来有规可循,大家不仅不会互相推卸责任,反而减少了矛盾，而且能进能退。”
曾经有几家内衣企业在搞联合时,各自出资购买了十几台当时最先进的电脑内衣生产机。但在电脑内衣机运到的第一天,合作企业就在各自出资购买的机器上刻上了自己公司的名字，而且不肯共享客户资源和订单。发展到后来矛盾重重,无以为继。鉴于此种情况,有人建议应建立第三方的独立公司或机构来对联合企业进行单独操作。实际上,很多企业已经在这么做了。联合的企业只负责出资,不参与直接的经营,而是聘请独立的职业经理人来管理,以避免企业因固有的自私属性而破坏公平性。 但是,企业能否找到合适的职业经理人，并能否真正放权给职业经理人,也给联合提出了考验。而且,联合企业的出资能否均等,还是个挑战。Mckinsey & CO策略咨询公司对 CBSA的样品考察显示,在50例所有权各半的 CBSA样品中,60%是成功的;而在13例权益股权不均等的样品中,只有31%成功,失败则高达61%。
这些,也从一个反面告诉我们,中国服装企业联合的成功运作也有赖于企业和企业家现代化水平的提高。
此外,企业的发展不是静止的,因此,对企业联合也必须动态考量。如在联合过程中,也存在优胜劣汰,所以必须随时摒弃那些不合时宜的规定,并补充进新的更有效力的规则、制度,以便为联合提供可靠的支撑。
龟兔赛跑
没有永远的敌人,只有永远的利益。共同的利益追求,才能将企业联合在一起。当记者问到企业联合的规模是否也存在最优值时,郑晨爱回答:“这个现在还谈不上。只要企业能认清自己,并能找到共同的发展意向,且能取长补短、互相促进,都可以联合。”那么当越来越多的企业去做联合时,将会是一种什么场景呢?“那就要看谁联合得快、谁联合得好了。这个过程中肯定有企业越做越强,也会有企业被淘汰。最后,我们的服装行业肯定只会剩下最有竞争力的那些企业。”郑晨爱说。
隐约中,一场龟兔赛跑仿佛正在服装行业展开。联合意识早、联合起步好的企业,并不一定就能胜出,而稍显迟钝或还没有行动的企业也未必已被判死刑。这次的龟兔赛跑究竟会上演哪个版本,值得我们期待。 |
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