企业联合的实践失败的多成功的少,但失败不可怕,只要能给后来者留下些什么,那也是值得的。
水无常形,兵无常势。 对于企业而言,发展是永恒的,手段却没有统一的标准。当越来越多的企业发现,很难利用一己之力实现经济利益的最大化时,便想到了联合—— 两个或两个以上的公司为达到特定商业目标,在不改变原经济地位及财产所有权的前提下进行的合作。
1994年,麦肯锡咨询公司的统计显示,世界上企业联合的数量正以每年40%的速度在增长。1997年至2000年,一般的跨国公司平均进行了177次联合,大约占公司市场价值的6%~15%。2004年,联盟与合作所产生的效益占全球产品和服务总价值的16%~25%。而联合对于中小企业更是意义非凡。无论是发达的美国、日本,还是相对落后的中国,中小企业都占到了90%以上的比重。因此,要想发展壮大,企业间的联合日显重要。但正如有资料显示约三分之二的企业联合是不成功的一样,中国服装企业的联合之路也还很漫长。
联合之路
聚焦温州
温州不仅是中国经济发展的典型,还是服装产业重镇,在企业联合方面,它同样走在了前面。1986年,全国人大副委员长费孝通第一次考察温州时,就发现了企业联合的苗头。在他看来,对于以家庭个体经济为特征的温州企业来说,联合是一种发展必然。温州服装商会会长、奥奔妮服饰公司董事长郑晨爱也对记者表示,温州的服装企业不同于江苏甚至浙江宁波的服装企业。其他地方服装企业多是数量少单体大,而温州是数量多单体小。因此,联合对于温州服装企业的发展显得尤为重要。
据庄吉集团品牌总监陈敏介绍,1995年,他当温州服装商会副会长时,就曾联合温州十家最强的西服企业,试图组成温州服装集团公司,结果夭折了。因为他们是松散型的联合体,而集团公司必须是紧密型的经济体,所以无法通过经委的审核。后来,第一届温州服装商会会长刘松福又联合了十家企业成立了欧派服饰有限公司。这个公司由大家共同投资,会长担任董事长,主要任务是负责在全国开店铺,联合做市场。但这个企业也只维持了3年,主要原因是运作不成熟、操作不规范,单子接过来后,分配不均,利润要留多少给联合公司、留多少给大家分都没有事先做好规划。10个企业都是生产企业,都有自己的品牌,都不愿放弃自己的品牌,所以关系很难协调。
2005年,在陈敏的带领下,骏马、月慧、欧吉佳、惠邦、五华、羽萱、赛诺、蓝得威等八家温州外贸服装企业共同出资在上海世贸商城成立了上海瓯派联实业发展有限公司, 再次开始了联合之路的探索。遗憾的是,一年后,瓯派联也名存实亡了。虽然瓯派联这个名字还没有注销,但它已经不是企业的联合体,而是属于一家企业所有。
2007年7月27日,在温州服装商会五届二次会员代表大会暨“温州服装产业实现第三次跨越”电视论坛活动上,联合再次被郑重地提了出来。郑晨爱会长说:“我们提出联合,不是让两个企业合并起来,你400工人、我300工人加在一起的概念。我们的联合是指研发设计、生产制造、品牌营销等一条产业链不同环节的纵向联合以及西装、衬衣、西裤等不同细分企业的横向联合。在纵向联合方面,美特斯·邦威、森马等虚拟企业已经在实践了,他们的供应商正尝试走出以前的纯粹买卖关系,向战略联合的方向转变。而在横向联合方面,也有四五个专业生产单品的企业联合了起来,共同做通路,如奥奔妮是专业做西服的、林中鸟是做休闲装的,他们就在搞联合。当然,这两种联合会有交叉,如林中鸟也在做上下游产业链的纵向联合。需要注意的是,我们的联合创新应该着眼于整个产业的发展规律。比如服装行业,目前在商贸这一块比较欠缺,我们可以重点来拓展服装商贸通路上的联合,包括一起做国外的通路。”
看来,温州的服装企业是要将联合进行到底了。
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