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主持人：知名度也需要提升。
潘好龙：对。
主持人：这个区域挺单的，不像立水桥，像天通苑 (论坛 像册 户型)那边一千万平米的建筑面积都在那边，那边区域的商业定位很明显，就是服务居住的居民，像CBD就是商务的高端商业，美罗旁边的这个我觉得比较干，那边居民的量又到不了那种程度，商务氛围比较弱，它属于中间的位置，商业的定位比较重要。
潘好龙：商务与住宅需求这一块，像往前走你就卡住了，那边也有商业，也起到节流的效果，你到这边，CBD也节流了，很尴尬，从对面过来的交通也不很方便，那边的住宅密度还处于开发阶段，还有很多没有开盘，很多都没有出来，至少在短期之内它还是比较难做。
贾玉鹏：它只能往东走，往西是CBD，往东走有商业隔了一下，再往东走又有商业出来了，西边过去的可能性也比较少，位置比较尴尬。
潘好龙：我觉得不一定，我觉得美罗城这个事，我们又说第二件事，不能说美罗城如何解套，北京的购物中心如何解套。
主持人：我正好问一下，我现在住在望京，我住在橄榄城那，如果再往南走的话，也是新世界，然后是嘉美风尚，然后是华联，嘉茂，昨天晚上家乐福也开了，还有六佰本 (论坛 像册)，还有沃尔玛也要开了。
贾玉鹏：六佰本有万客隆。
主持人：以前觉得商业比较少，这几年特别集中的放量，刚才提到如何解套的问题，这个应该好好说说。
潘好龙：目前北京的商业价格都要解套，罗马不是一日建成的，但是北京的商业是一日建成的，大家去年的口径不一样，戴德梁行、世邦魏立仕也帮助我们分析了，06、07年的商业大概有430万平米的商业放量，事实上去年可能整个的商业放量达到600万平方米，可能有一些如果在去年开业的大概有300多万平方米，还有今年08年有200多万平方米面着开业，北京的商业的确是一日建成的，一年两年建成这么多，大家都同时面市了，同时在招商，招的品牌也差不多，下一步北京的商业放量到底怎么做，你想600万平方米的商业放量，一平方米2万算，1200亿消费增量，相当于在北京市人口消费总额突然间放大一倍.
这不太可能，而且现在物价上涨快，老百姓的钱本来是时尚类的消费变成了买肉，原来居民收入消费占30%，08年这种恩格尔系数不该下降，应该往上涨啊，本来这点钱我可以买10公斤猪肉的，现在只能买5公斤了，恩格尔系数只能往上涨啊，因为总的消费的总量，北京市这几年总的消费增量大概是每年以12%的数字递增，因为每年就是2千个亿的增量，每年增加200个亿。
但是现在不是，现在是每年1200亿增量，这就是这几个方面的问题控制。本来每年一平米有1万8、2万，比如说望京每年的消费总量举个例子一年比如有40个亿，大概要分这么多蛋糕，原来是一家分，现在是五家分了，这样只能把蛋糕缩小，第二个就是扩大需求、扩大增量，如何扩大消费？这也是我们今天探讨的问题，还有 就是让老百姓的钱掏出来，需要有新的业态、新的品牌进来，我们如何来探讨这个问题，这是一个大问题。这两天我在琢磨这个事，我们把这个问题放大，放到上海、北京、广州三大城市比较，北京由于奥运会的问题，五年的商业放量一年放出来。
就拿购物中心来讲，过去北京的知名购物中心一个是金源68万，一个是国贸5万5，再加上东方广场10万，这也就是加起来不到80多万，像在去年北京放量的商业购物中心占了280万平方米，突然之间购物中心就出来了，这个发展的历史因为中国的购物中心已经走了10几年的路，北京的购物中心路走得最短，上海和广州的购物中心的路是走得最成熟的，他们的购物中心每年在40、50万平米的放量，每年推出4、5个项目，07、08年会多一些，但是它是逐步地增加，这样就会出现很多的问题，他们在营运购物中心时已经具备比较成熟的经验了，他们知道购物中心怎么做，别人是怎么死的，别人怎么没做好，我怎么办。
我举个例子比如说广州天洋城 (论坛 像册 户型)12万平方米，这个项目从94年建的到今年走过11年的路，12万平方米去年的资金输入到北京投入3亿5千万，3亿5千万是什么概念？一个是他们本身的百货店，百货店是他们投资方，就是他们自己搞的百货店，还有一个就是刚才你说的嘉得宝，这两个主力店大概就占了4万多平方米的面积，你可以用3万平米除以下，那个资金是非常非常高的，把主力店的资金抛掉，北京任何一个购物中心都达不到那个水平。
然后在购物中心的发展十年过程中，不断地总结购物中心怎么去做，不断有新的业态、新的品牌进来了，如何置换，总结了一套比较成熟的经验，广州其他的购物中心出来的时候，他就明白了别人是怎么做的，比如说中华广场，它是17万平方米，一开始做死的时候，把天洋城的总经理拉过去，现在就活了，做得非常不错。
包括正佳43万平方米，它的装修、硬件条件在南方那一片做的是最大的购物中心了，而且做得也非常大，经过3年的时间，中华广场开始大面积营利了，他已经调整得很到位了。
潘好龙：我们再说上海，上海的购物中心就更多了，它就每个区域到底是做郊区性的、区域性的还是做城市中心区的购物中心，还是做什么样的购物中心，他做得很成熟了，你比如说百联，它是做得最前的，它有自己的百货店，也有大卖场世纪联华，也有家居的超市好美家，也有旅行社、蛋糕店等等，它的购物中心的主力店问题很 好解决，百货店我自己的百货来了，大卖场世纪联华就来了，这样就好定型的。然后它每做一个购物中心就进行总结，现在百联在上还有一家购物中心，每家购物中心都有自己的特色，通过主力店的定型，通过特色店来确定购物中心的特点和品牌。
美罗城的新加坡购物中心面积不大，但是是非常有个性的路子，没有没有主力店，有的主力店就是日本一个好的服装品牌，没有其他主力店，仍然做得很好，都是靠品牌店来带动做，而且可能从1区做到15区，每一层都很有特点，做得非常突出。上海的开发商也借鉴了以往10年以来，每个购物中心存在的各种各样的问题，他们总结失败的教训和成功的经验，对于北京的购物中心来讲，这三个购物中心没有参考的价值，东方广场有城市参考价值，但是是城市中心区的购物中心，国贸是很高端的购物中心，金源MALL是全球最大的又傻又大的购物中心，从理论来说没有任何参考价值，对于北京市开发商来说没有任何参考价值。
另外，对于零售商来讲，人家的购物中心做得很成熟，有很多国外的新的业态、新的品牌进入中国、北京，他们可能不到北京来，他很多的东西我们北京没有，比如说HM，瑞典的很好的服装品牌，在中国已经开了3家店，英国的CN是一个百货店，是高端的服装商业杀手，这两个牌子现在北京还没有，可能有一些你们还没有听说过。比如说电影院，电影院无非就那么几家，新影联、世纪环球、万达等等，也就这么几家，人家加拿大有MX，就是很多新的业态、新的品牌已经在上海做出很成功的经验了，购物中心的成长一定是三方都赢的过程，商家、消费者、开发商三赢的过程。我们突然出来280万，你没有这种经验的积累，你没有很多新的品牌，我知道有一些购物中心商家可能跟HM、CN都联络过，但是人家还有个来不来的问题。现在要说来上哪去的问题，这么短的时间有这么多购物中心，我们怎么把他们填满，怎么装，我们还有一个置换的过程、淘汰的过程。这个想象的空间有多大？所以美罗城还要下达力度把HM、CN的牌子引过来，一下拓了好几千平方米。
我觉得08、09年北京的280万平方米购物中心是一个调整的过程，不会再有大的出来了，70万是少的。这个调整的过程是一个比较痛苦的过程，用原来欧晓玉的话就是天鹅城的总经理叫做蜕变，如何实现化蝶之旅还是一个很长的过程。我今天说得很多了，我就不说了。
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