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两代观念的碰撞
现今，在服装行业内，比较普遍的“接班”模式是所谓的“看一段，带一段”，即当第二代“少帅”们大学毕业后，便由父辈们安排至企业的基层，并不断调整其工作岗位，然后再让其进入管理层。
如康奈集团创始人郑秀康之女郑莱莉就经历了这一过程，１９９８年７月，郑莱莉大学毕业回到温州第二天，就被父亲安排做车间工，下车间做皮鞋。她花了半年的时间，把做鞋的流程学了一遍。当年年底，郑莱莉第一次接触到公司的管理工作，兼职做康奈的ＩＳＯ９００２认证工作。随后她又担任了多个岗位的工作，包括总经理助理、广告部经理、营销部经理等。目前，郑莱莉是以副总裁的身份参与公司的经营。
然而，在这一模式当中，“第二代”与父辈们的合作并不总是愉快的，前不久，业内一家企业曾曝出“第二代”因企业发展战略的分歧与父辈争吵，进而造成父子间关系降到冰点的事件。而这所反映的根本问题是父辈与“第二代”接班人在观念上的分歧。
由于“第二代”大多受过良好教育，其中很多被父辈送到国外读书，他们的视野更国际化，回来后对于企业的发展也有自己独立的认识与看法。在企业的实际运营过程中，“第二代”往往会因为经验的缺乏对企业本身存在的一些问题提出一些被父辈认为不切实际的做法。而父辈也会因为这些提议而认为“第二代”不够成熟而予以拒绝，加上双方的沟通不畅，矛盾由此产生。
专家表示，“二代”的想法颇多，自主性强，有时略显强势，不愿意接受“一代”的建议。“一代”则希望二代尽快成长，尽快成熟，少走弯路，其对“二代”缺乏信任感，总将“二代”视为孩子，不重视他们的提议。两代人的矛盾冲突很容易发生并升级。“一代”放权需要有很大的勇气，而“第二代”年轻人往往带有创业的冲动，带有超越父辈的心态，认为不对的东西就要改革，从而引起家族内部或者企业内部的震动。
一位服企接班人也曾这样评价父辈，“父辈拼下的事业，往往是付出了常人难以想象的艰辛努力，强势让他们成功，也让他们更不容易接受他人意在改变的想法。”
然而，在“第一代”企业家看来，“二代”的经验不足却也是眼前的事实。“要我把企业交给一个从学校出来不久的小毛孩，这是不可能的。我得对企业的全体员工负责。”一位服企的创始人表示。
此外，“第二代”也容易与父辈的管理团队发生冲突。由于第一代民营企业家在创业过程中，很多都存在财务混乱、任人唯亲、股权模糊、刚愎自用等毛病。这与“第二代”所受的大学教育有“冲突”。部分“二代”发现，老员工的价值观、思维模式、管理能力与自己有很大差异，必须经过磨合，甚至磨合可能会起不到效果。曾有一位业内小有名气的“二代”曾向父辈提出过这样的建议，他接班后首先要做的是建立一个新的团队来辅助自己。
对此，退休后专门研究家族企业发展，并成立了宁波家业长青民企接班人专修学校的茅理翔归纳了父子间的四大主要矛盾：老爸认为孩子不成熟，孩子认为老爸太保守；在用人问题上，孩子喜欢不拘一格降人才，老爸只信任元老；发展思路上，孩子冲劲大想做大，老爸求做稳；花钱问题上，老爸节俭，能不浪费就不浪费，孩子认为钱花出去才能赚回来。
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