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用做通路来做品牌的海澜之家
相比于美特斯邦威，本世纪初出现的海澜之家、ITAT等轻资产运营的服装企业则选择了通过强化管控能力来轻资产化的方法——他们彻底没有了“嫡系”和“非嫡系”概念，用管理和信息系统把外包生产和销售职能变成了“外包资金投入”。
海澜之家在一般人眼里只是一个服装品牌，但实际上从它诞生之日起就已经超越了传统服装品牌的内涵，它还是一个营销品牌，一个服务品牌，一个连锁零售品牌。除了开创了自选式购衣模式外，海澜之家在特许经营模式上也作了创新。
“以做通路的方法，做服装品牌。”是服装界人士对海澜之家的评价。在销售渠道上，海澜之家采用了麦当劳式的特许经营方式——对加盟商投资的门店进行严格统一的标准化管理。加盟商投资200万元便可启动一家门店，其中100万元是押金，可在5年之后归还，另外100万元是场租、装修等启动资金。
和美特斯邦威的特许经营不同，海澜之家的加盟商不参与门店管理，其货品投放、门店管理、经营等所有工作全部由海澜之家进行标准化管理，甚至连门店选址都由其确定。加盟商只负责与当地的工商税务机构联络，处理报税等事务。因此，海澜之家的管理模式仍然与直营店一样——对门店有绝对的掌控权。
“除了在每个门店复制标准化的信息系统外，我们向每个加盟商也开放了系统查询账户，他们可以随时了解自己店的经营情况。”海澜集团网络中心主任许正良说。每天下班时，每个门店经理都会向加盟商发送短信，汇报当日的销售额，并将30%的销售金额汇入加盟商账户，作为投资回报。
对于上游50多家供应商，海澜之家同样采用了先拿货、后结款的方式，“每月3号是同供应商结算的固定时间。”许正良说，“供应商可以通过IT系统，掌握产品的销售动态。”
在快速反应下，海澜之家的加盟商每年可获得20%的回报。
经营店面品牌的ITAT
从2004年9月至今，这个汇集100多个品牌，包括男装、女装、童装和鞋帽的一站式购物连锁店已经在全国146个城市“复制”了310家，2006年销售额达到7亿元人民币。ITAT依仗IT系统创建了一种透明的商业模式，它的核心在于将风险分散到了供应链的各环节，自己得以低成本扩张。”一位风险投资经理道出了他看好ITAT的理由。
ITAT做经营模式的创新模型，只经营店铺品牌，并不生产，也不经营单一品牌，所有的产品以及内部的服装品牌，都是由其合作伙伴完成，可以说它经营的是一个模式。当它的终端网络越来越大的时候，便能吸引更多的投资以及供应链内容。
“服装行业的生产处于过剩状态，ITAT相当于为服装企业搭建了一个大规模、扁平化的销售平台，将服装业的‘长尾’打包销售出去。”做过服装工厂、搞过批发、做过品牌、也建立过销售网络的欧通国在其中看到了自己的机会。
为此，他还在海外注册了100多个商标，对于那些以代工为主却想转型做品牌的企业，ITAT可以为它们的产品贴牌。
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