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店址难觅
谈到创业艰辛，最让应武卫记忆深刻的是“找地方”。加入公司不久后，应武卫开始觅址开店。2005年的2~4月份，他 “每天拜访三四个地方，天天打电话找熟人问有没有合适的地方”。
作为一个新兴品牌，DQ当时很难获得业主的认同，同时，DQ创业之初适达也不敢给出太高的租金。
到了5月，DQ终于在浦东中融国际开出了第一家店，尽管选址并不是很理想，但应武卫还是感到有了“盼头”。应武卫称这段经历是很值得回忆的，“我原来不是很习惯求人帮忙，有些害羞，但是这段经历改变了我的个性。”
浦东第一店成了入驻其他商圈的样板，也使得美罗店的开业变得颇具戏剧性。事实上应武卫很早就与相熟的美罗城招商负责人联系过开店的事情，对方也表示了愿意关注的态度。
不过当浦东第一店开业后，美罗城方面实地考察后，并没有马上发“通行证”。应武卫知道，DQ的表现总会让对方满意。
很快，第二家店和第三家店开业了，美罗城方面开始发现DQ的实力，很快，双方坐到了谈判桌前。
这次轮到DQ“谈条件”了，美罗城最初给了几个位置，但是应武卫并不满意，“我们表示愿意等，一定要好位置。”功夫不负有心人，当年8月，适达终于等来了一楼的一个好位置。虽然面积只有20多平方米，但应武卫发现，经过设计，通过空间叠加的方式，可以大大增加实际使用的面积，最后DQ设计出了100多平方米的使用面积。
应武卫看好美罗城在徐家汇的位置，宁愿等待也不愿意放弃，原因就在于这个位置能够提升品牌的知名度，“上海的年轻人都会去。美罗店的开张对提高我们的知名度很有帮助。”他坦陈。
本土定位
“找准市场定位是关键。你的顾客群在哪里，他们的性别比例是什么，收入怎么样。这些问题都要搞清楚。”应武卫知道，作为代理商，若把海外的东西一下子搬进来肯定是不行的。
“我们参考了美国的经验，在我们之前获得DQ北方代理权的背景代理商开店的经验，以及同行竞争对手的经验。”
应武卫曾在上海肯德基有过丰富的工作经验，他做过区经理、培训部经理及企划部经理。他太清楚定位对于最终的成功所起到的作用，创业之初，应武卫舍不得拿出大笔的费用给调研公司，他和团队成员的办法是，不断和朋友聊天、和业内同行聊天，在看似随意的聊天过程中，获取大家的意见和观点，以及大家对星巴克、哈根达斯等对手的评价。
应武卫和他的团队最终得出了结论，DQ将面向18到35岁的学生、白领，其中女性占据60%的比例。
可以看出，与哈根达斯来到中国后选择高端之路不同的是，DQ的市场定位是年轻、时尚和休闲，相比之下后者更为“平民化”。
“在美国哈根达斯的定价和DQ差得不是很多。但是在国内，我们的目标消费群月收入门槛是1500元。”这个看似靠直觉得来的结论被后来的事实所证实。2007年底，适达聘用专业公司进行客户调查，调查发现，目前DQ客户群体中80%与创业之初所设定的目标群体吻合。
确定定位后，应武卫开始打造适合中国的DQ。“美国大部分门店没有座位，主要是外卖。但是在国内，让你花15元买一个冰淇淋而不给你座位的话，你肯定会不开心的。”幸运的是，应武卫团队在和美国DQ总部沟通后，中方的一些想法得到了美国总部的支持，从而可以顺利实行。
目前适达餐饮已开张了超过40家DQ门店，去年初，实现现金流转正，在餐饮领域平均三年才能赢利的背景下，应武卫和他的团队首战告捷。 |
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