核心品牌:宝玑、欧米茄，欧米茄全球销售收入约占集团手表收入的20%
在掌门人哈耶克(Nicolas G. Hayek)20多年的经营下，斯沃琪集团从一个摇摇欲坠的瑞士钟表公司发展成为全球最大的钟表集团。上世纪90年代以来，斯沃琪集团先后主导了两轮影响瑞士钟表行业的并购整合，包含18个钟表品牌的倒金字塔品牌结构，取得奢侈表老大地位，并重新打造宝玑品牌，通过一系列运作推动其成为仅次于百达翡丽的拍卖行“宠儿”，并进而成为集团奢侈表旗舰。同时，斯沃琪集团还以运动营销拉动以欧米茄等高档品牌持续增长。更重要的是，它通过收购整合上游机芯等配件供应商，几乎垄断了配件制造资源，改写了瑞士钟表的行业格局和发展模式。
2007年12月5日，蒂芙尼宣布与斯沃琪集团结成战略合作伙伴，蒂芙尼将其手表制造和销售外包给斯沃琪集团，并分享相关业务的部分利润。看似强强联合，实际上是蒂芙尼的断臂之举，在宝格丽、历峰等奢侈品集团的手表业务已经做大到20-40%收入占比的时候，重心集中于钻石业务的蒂芙尼手表业务还只占公司业务的2-3%，在更加严酷的竞争面前，不得已将相关业务交给斯沃琪集团。
与蒂芙尼手表业务日薄西山相比，专注于钟表业务的斯沃琪集团则如日中天，其2006年收入、经营利润分别比2004年增加21.63%、50.85%(表1)，其股价也跑赢其他包含钟表业务的奢侈品集团，从2003年1月1日到2007年12月31日，斯沃琪集团股价上涨约210%，分别高于历峰、LVMH、宝格丽的193%、102%、101%，而其近一年股价上涨约25%，更是远远高于历峰、LVMH、宝格丽5%、2.5%、-12%的涨幅。
斯沃琪集团今天的成功，得益于2000年前后在其主导下的瑞士钟表界两轮整合并购。第一轮以奢侈品牌为中心的收购中，瑞士钟表品牌几乎全部落入斯沃琪集团、历峰、劳力士等集团手中，奢侈品牌钟表进入寡头竞争阶段。第二轮以配件制造为中心的整合中，相关公司的经营权变换，运行几个世纪的瑞士手工作坊体制几乎被彻底摧毁，斯沃琪集团、历峰、劳力士等寡头公司拥有的钟表品牌集中度进一步提高，并且资源在几个寡头中间也重新分配。经过两轮整合，斯沃琪集团形成了包含18个品牌的倒金字塔的品牌结构，在奢侈品领域的影响力大大提高，并几乎垄断了配件制造资源，在瑞士钟表业的发言权空前提升。
第一轮整合，构建倒金字塔品牌结构
在第一轮并购之前，斯沃琪集团虽然拥有欧米茄和宝珀(Blancpain)等高档钟表品牌，但仍主要以中、低端产品为主。而这时的国际钟表界，石英表越来越普及，瑞士的机械机芯高端手表面临停滞不前的局面，此时，坚信瑞士机械机芯所代表的高端手表将迎来鼎盛时光的哈耶克，开始带领斯沃琪集团大规模收购奢侈表品牌。
最早也是最重要的一笔，是在1999年1月收购了宝玑(Breguet)。哈耶克本人即是宝玑的重要收藏者之一。此后，斯沃琪集团又陆续收购了珐琅(Jaquet-Droz)、Glashütte Original等(表2)。在完成一系列收购之后，斯沃琪集团形成梯度完整的钟表品牌，充分掌握各个细分市场的机会：在奢侈表层面，宝玑、宝珀、欧米茄与历峰旗下的江诗丹顿和伯爵，以及独立品牌百达翡丽、劳力士竞争；在高档品牌层面，其浪琴(Longines)、雷达(RADO)与帝舵(Tudor)、豪雅、宝格丽等对阵；在中端品牌层面，其天梭(TISSOT)、美度(MIDO)、与豪利时、梅花(Titoni)竞争；在低端品牌层面，Swatch则与西铁城(CITIZEN)、卡西欧(Casio)等竞争。
而且，斯沃琪集团形成了倒金字塔的品牌结构，即低端、中端、高端、奢侈表的品牌个数比例为3：6：3：6，高端品牌特别是奢侈品牌的数量占有绝对优势，通过满足不同消费偏好，吸引更多的富裕消费者(图1)。
实际上，随着斯沃琪集团的中心逐渐向奢侈表上移，奢侈表的收入在集团收入的比例逐渐增大，而且奢侈表的收入增长速度也快于中低端品牌。数据显示，近年斯沃琪集团旗下奢侈品牌的收入一直保持两位数的增长，天梭等中端品牌的增长率接近10%，而Swatch等低端品牌的增长率相对较低，并受到弱势美元影响和中国产品的激烈竞争。
值得注意的是，在斯沃琪集团在奢侈表市场快速扩张的同时，其他奢侈品集团同样跑马圈地，巨头之间的纵横捭阖深刻改变了奢侈表的实力版图(附文)。
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