陈义红：一个“运动时尚文化”制造商的抉择

　　纯粹体育水土不服   换一条腿走路

　　作为事实上的国际二线运动品牌，2002年正式涉足中国市场的Kappa把自己的产品全线定位在专业体育领域范畴，与耐克和阿迪达斯“硬碰硬”的较量中，Kappa尝到了失败的滋味。2002年到2003年的Kappa几乎是四渡赤水，不得不被迫进行一次又一次长征。来自意大利Kappa的专家们坚决要求初涉中国市场的Kappa绝对意大利通心粉式的原汁原味，“Kappa（中国）花了很大的价钱，但取得的成果不是非常理想”。陈义红坦言说。

　　2004年，在一次Kappa全球会议上，陈义红突然发现Kappa原来还有另外一条线，这条被Kappa忽略了的时尚产品线，强调的是生活化。陈义红开始真正意识到Kappa的品牌定位和产品定位是其症结所在，于是就开始有意识着手进行大刀阔斧的变革，变革的核心就是把Kappa的品牌诉求和产品形象由体育化转变成时尚生活化，但是并不失去适合运动内涵的体育精神。当时要做的这个转型，Kappa中国内部也有巨大分歧。很多人认为这种转型几乎不可能成功，因为时尚类Kappa产品被很多人认为并不是体育用品，至少不是常见的体育用品，不是常见的很赋有力量感的深颜色，也不是常见的宽大舒适运动的版型。内部的争吵和分歧的严重，带来了陈义红在酒吧、KTV这样的地方开正式的经理会的创意。当经理们置身在娱乐化和年轻化主导的环境中很久以后，支持纯粹体育路线的人越来越少，越来越多的人发现原来在时尚扎堆的人群中有着Kappa品牌巨大的生长空间。由此，陈义红开始领导由产品转型进一步引发的品牌形象、产品渠道改组以及机构和人员的一系列变革。

　　对于当年在酒吧扭转公司战略的关键一幕，陈义红至今仍然津津乐道。完成公司转变，归根结底是改变产品的设计理念。他对这种转变的印象是如此深刻，以至于“产品设计”在他心目中占有极其重要的分量。Kappa在中国的设计中心里面聚集了30多位来自意大利、韩国、日本和中国的设计师，再加上开发和技术人员，整个研发团队加起来有60多人。诸如慕尼黑、巴塞罗那、伦敦等国际顶级的体育用品设计会，都会派年轻的设计师参加，捕捉可以影响产品设计方向的东西，并对现有产品进行调整。

　　不知道是不是因为陈义红先天低调的性格，他对接受媒体采访这种事并不积极——“我觉得我没有什么可说的”，同时对中国企业家高调宣扬自我这件事感到不可思议。在他看来，中国最缺乏的就是埋头苦干的企业家。但这并不等于说，动向不重视市场推广。

　　事实上，动向对Kappa在中国的品牌推广，很大程度上沿袭了Kappa的品牌拥有者——意大利BasicNet公司的做法。BasicNet的市场推荐主要有两招：相关体育赛事的商业赞助，积极进军娱乐业。从1998年到2002年，Kappa共赞助了27个国家的220个队伍和个人，涉及的体育项目有足球、滑雪、板球、沙滩排球、曲棍球等16个体育项目。在过去的三年，BasicNet与娱乐业广泛接触，从音乐到电视，从电影院到常规庆典，对不同的娱乐行业进行了大量的有针对性的推广活动。

　　整合营销价值链条  反应更准更快

　　在其他运动品牌大幅度削减甚至废止大客户政策的时候，Kappa（中国）采取了反其道而行之的方法。对于不断增加经销商来实现销售网店迅速膨胀的做法，陈义红并不认可，他认为这种竞争开店往往会导致同行的竞争恶化甚至引发价格战，最终受伤害的是品牌。同时，市场相对优先，经销商僧多粥少，无法扩充实力扩大市场；大客户政策可以让经销商有信心地看到：如果这个市场做起来，那么整个篮子的鸡蛋都可能是他的，这样经销商会有更大的动力和投入。

　　目前，Kappa中国的经销商数量非常少，稳定经营的只有50多个，相对集中意味着更容易沟通和管理，也更容易让经销商在特定区域做大做强，最大的Kappa经销商一家甚至拥有多达100多家店面，在其他运动品牌看来，堪称罕见。