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虚拟经营的都是“轻公司”
美特斯邦威的轻公司化其实是被逼出来的。
“每个企业的商业模式和自身的天生资源密切相关。”在回忆起当初为什么要选择轻资产运营时，美特斯邦威副总裁王泉庚认为，以当时美特斯邦威的条件，将生产外包给成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的设计环节，并且大力推广品牌形象，这种轻资产的虚拟经营是唯一可行的道路。
“我们虚拟经营初步成功之后遇到的第一个问题是：小工厂的生产已经很难跟上销售额的突飞猛进，而且产品的质量、流程等管理非常麻烦。”王泉庚回忆道，“于是我们决定找珠江三角洲的工厂代工。”
在渠道发展上，美特斯邦威同样也经历了小规模直营—大规模加盟的演变。起初的两三年，他们在杭州开设了几个连锁店，后来将门店扩展到上海。在渠道规模增大的同时，诸多问题也接踵而来，比如门店租金、人员工资、税收等投资都非常巨大，要靠公司当时单薄的力量，很难解决，于是董事长周成建根据当时的企业现状，选择了自主设计、经营品牌，将生产和渠道外包出去的发展战略。
后来周成建才知道他的模式和耐克类似，于是进一步把虚拟经营作为一成不变的企业战略，即美特斯邦威专注于设计和营造品牌影响力，而其他的环节则外包出去。
“如果不采用轻资产运营，美特斯邦威难以突破当时的小规模瓶颈，也走不到今天。”王泉庚认为。
以美特斯邦威为代表，温州休闲服企业普遍地采用虚拟经营并取得成功，很大程度上在于他们对供应商进行了精确的控制。以美特斯邦威为例，他们在上游拥有200多家成衣制造商。为了加强管理，公司将供应商分为A、B、C、D四级。其中，A是最高级别的战略性合作伙伴，下属的工厂产量占美特斯邦威总产量的40%-50%。B是紧密型的合作伙伴，C是一般的合作伙伴，D是试点型的合作伙伴，如果对D类供应商的考核合格，就会上升到C。
王泉庚告诉记者，美特斯邦威将ERP系统扩展到A类和B类供应商处，从签订合同、制定生产计划、确定技术标准、原材料组织进货、生产进度等流程，都在系统里一一体现出来，美特斯邦威总部可以实时知道供应商从面料到位、剪裁、半成品、成品等关键流程的执行情况。
“外包”是一种普遍现象
乐清的信丰电子霓虹灯公司原本是一家温州传统的制造企业。从2002年开始，国内灯具企业竞争激烈，相互压价现象极为普遍，以普通的单色霓虹灯为例，其利润在一年不到的时间里就从8元/米下降到3元/米。信丰的董事长吴建国认为，只有放弃利润越来越少的粗加工环节，抓住技术与专利，才能更好地生存下来。不久，信丰将灯管加工业务交给当地的一个同行，他们发现，工序减少了，利润反而上升了。此后他们陆续将加工工序外包出去，转向设计和核心技术的控制。如今这家公司已成为一家完全脱离了加工的企业。
在温州的许多产业中，品牌实力较强的企业逐步将非核心业务转交到加工企业中，这是一种趋势。而各个企业实现的程度不同，很大的原因在于这些外包出去的业务质量控制的难易程度不同。
不仅仅在制造领域，事实上，包括物流、设计、人力资源外包等各方面，近年来都有企业进行初步的尝试。随着制造业各种压力的进一步加大，国际、国内更多承接此类业务的机构的进入，温州的企业还将变得越来越“轻”。
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