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复制是有前提条件的
《新智囊》：麦当劳、肯德基在全球的成功，很重要的一点是可以快速复制，从商业模式到质量管理到人力管理等，但百货业的业态似乎要更复杂一些，万千百货将如何完成连锁百货的快速复制？
丁遥：连锁要具备快速复制的条件：首先要有支持快速发展的店址资源；第二是需要运用现代化信息手段，比如运用ERP系统，能够快速复制资源。
第一，万千百货具有万达商业地产的优势，万达的商业地产遍及全国，平均每年在全国有7-8个新项目开业，依托万达商业地产供应的万千百货发展计划不是一种假设。
第二，我们当时在做万千整体信息系统的时候是照100家店来做的，首先做好相关的ERP系统，从库存管理、订单管理、财务核算管理等等，做到严格的信息化管理，核心的标准化。
另外，在具体的操作上，我们有“3个100”的方针。一个基本规模的商场大约会有300个左右的品牌，我们需要100家紧密合作的品牌(总部负责谈判，签订大的连锁协议，给予最优惠的合作政策，但品牌必须进驻万千百货的所有商场)，100个准紧密合作的品牌(比较好的优惠政策，可考虑是否进入所有连锁店)，100个地方性的合作品牌(合作相对更自由一些)。按照这个思路，可以快速复制，包括相应的商场管理细则。当然也要迅速建立人才方面的标准配合，万达集团正准备投入建立相关的商业学院，抓紧人才的标准化。
价值从责任中来
《新智囊》：在零售业的价值链的设计中，销售商与供应商之间的关系显得非常微妙，万千百货特别强调买手制的作用，是出于什么样的考虑？
丁遥：通常中国百货零售业的采购形式都是联营制，商场和品牌签约合作后，在销售额扣10%或者20%作为应得利益，剩下的结账给商家，和一些超市和家电连锁不一样，家电连锁之所以能过快速发展起来，采取的经销形式，即预付货款，进货后卖多少钱是我的事。百货业跟超市连锁、家电连锁相比，其承担的责任比较小，没有什么风险，经营好的商家就留下来，经营不好就踢出门，但该扣的10%还是20%在之前就已经扣下来了。我们看国外的百货，他们叫做买手制，其实就是一种经销，他们用非常资深的，懂得市场行情的小组、专家，俗称买手，根据他们的销售预估的情况订货，当然万一有失误卖不好影响也是很大的，比如连续销售不畅，整个百货就会给压垮。
从承担社会责任的角度讲，你承担的社会责任越多，你获得的社会价值也就越高，你现在比较轻松，把一些责任推出去了，未来的价值也就会越来越低，当年家电为什么很多都走向了专业连锁店，是因为厂家看到了好处，有家电连锁可以为你承担一些风险，先期买断产品，承担了相应的风险，也拿到了更为优惠的价格，大家共赢。在百货业，谁率先这么做了，必定受到供应商的欢迎，受到市场的欢迎。这不是一个新的模式，国外很多商场这么做，国内也有在尝试，但大家不太用买手这个词，我判断，买手制将会逐步推开，但也不是百分百的，一些小品牌可能就不会得到机会，这永远都是一个博弈的关系。 |
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