在互联网令人狂躁的喧闹过去之后，一度曾经呈现死一般的寂静，所有的人与资本都冷静或冷却下来，都在回味、咂摸与思考，今天，在这寂静里，有一种力量在悄悄地滋生、生长、壮大，这就是BtoC。“目录+网络”的零售业销售商红孩子，以其独特的切入角度和运作模式，赢得了规模和收益的大幅增长以及资本市场的认可，2008年初获易观国际颁发的网上家居百货零售创新奖。专业人士分析认为，红孩子在运营链条及销售模式的设计方面做出了很多有益的尝试，且在聚集用户的思维上有成功的决策，可以作为企业有效降低运营成本且推广方面实现低投入、高回报的典型案例。
见到红孩子信息技术有限公司这名字总以为是做高新技术的，没想到他们在BtoC上却成了气候。2004年6月创建的红孩子，当年的办公地点是北京城西三环边上的中央电视塔综合楼，“一共只有500平米，一楼做仓库，二楼是客服，请了6个配送员，所有人加起来也就20来个。”红孩子CEO徐沛欣说。现在的红孩子在全国已经拥有了9家分公司、800名员工、活跃会员45万人，最高日销售量达180万元。
一直让用户站在比我们更为主动的位置上
独特的公司当然会有独到之处，他们这样一个“目录＋网络”的独特的营销公司居然会运作一个父母委员会来沟通客户关系。
红孩子CEO徐沛欣表示：我们在购物流程的设计上就跟其他的公司不一样，红孩子是先给货后付款。在这种流程设置上，顾客实际上已经占有了非常强的主动权。比如顾客打开货一看，可能发现产品质量没问题，但是他觉得跟在网上或者目录上看到的不一样，他就觉得很不满意，OK，那你可以不付款。如果是质量上有问题，或者验货时没有验仔细，那好，我们还可以退换货。所以，我们一直让用户站在比我们更为主动的位置上，这也是红孩子得以快速发展的原因之一。
“遇到问题你还可以去找父母委员会，红孩子视父母委员会为最高权力机关。父母委员会得到客户很大关注，运作起来收效非常好。目前中国商业发展比较快，比较缺乏这种道德层面上的沟通，我们要用父母委员会来改变这种方式，将这种道德层面以外的东西在道德层面之内来解决。”他说：“父母委员会有权利来决定投诉结果。比如在我们的客户和我们的客服之间有问题没有商量妥或沟通有问题的，就可以寻找父母委员会，由他们决定结果，是退或者换。也就是说，这是一种道德上解决问题的办法，大家都节省了为投诉而付出的时间成本。这对于促进我们与客户之间的交流和沟通来说，起到了相当大的作用。”
家庭采购高速公路以客户的标准为标准
在去年年底的公司大会上，徐沛欣把“家庭采购高速公路”作为了红孩子新的定位。红孩子向他们的榜样欧图学习，把自己定位在目录销售商上，“目录是我们的根本，它其实就是我们的虚拟店面。”
徐沛欣阐述了他对红孩子的理解：“红孩子只是从母婴用品作为B2C行业的切入点，走上现在的渠道经营的高速公路。我们跟其他产品性的公司并不同，我们不管你要买什么，只需要你乐意从我们这里买就可以了。”
无需负担店面租金是目录销售的优势，直接从厂家进货，省去了多余的中间环节，大大降低商品成本，便宜成为了目录销售的主要特点，徐沛欣承认，更便宜的价格是他们获得市场的关键。
徐沛欣说,“我们要求所有商品都从厂家直接进货，把中间成本降至最低；在物流配送上，实现一站式配送，缩短商品的库存时间，用最短的时间给供货商结款；还定期给供货商提供第一手的消费者分析报告，帮助他们进行市场调研。这些工作，帮助我们在进货时拿到了更便宜的价格。”同时，红孩子还作出了北京市五环之内免费送货的承诺。
徐沛欣说：红孩子从最初到现在，所有的业务配置上就是一个很长的生产线。从编辑到出刊到发行送货，再从配送到付款到发货到收款到财务，没有任何一个企业会愿意把生产线拉得这么长。但是我们之所以这么设置，完全是为了客户而做的。比方说，客户有这样的要求，觉得看目录比上网看要方便，那好，我们就做书给大家看；再比如客户觉得即时送货更方便，那我们就将以前48小时5环内送货改为5环内24小时送货，5环外也送货。所以，这些经营方式的产生完全是根据客户的要求而来，以他们的标准为标准。
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