|
4.厂家在设计连锁加盟体系里，热衷于概念化而不是流程化。比如"5S"概念，除了Specialization专业产品外，其它全部是软性的，尤其是优质的服务、愉快的感觉、亲切的微笑更加是员工直接提供给消费者的，我们知道商品的标准是很难控制的，人的行为是最难的，并且人都不在厂家的监视范围内，散落在全国各地不同的终端。我们提出，概念很好但概念怎么做到？如何去培训这些员工，并不是把"优质的服务、愉快的感觉、亲切的微笑……"挂到墙壁上，员工就会自动的做到了，这是很难的软件建设。培训完怎么监督呢？监督后如何进行考核呢？这才是迫切需要解决的问题。如何将这种概念，用企业的管理流程加以实现，而不是局限于炒概念这个层面。
5.厂家在设计连锁终端领域时，非常热衷于做漂亮面积又大的店铺，尤其是旗舰店的建设，是花了大本钱的。但我们看到，并非漂亮、面积大的店铺就能够赚钱。连锁真正的本质，不仅是在于同一店名，同一厂家的货品，连锁最终的本质，是针对于不停变化的消费者市场，以品牌为龙头，对这种变化实现快速的终端反馈，并能够引导所有的加盟店，快速有效的执行公司的营销战略。因此，它的成功基于两点：1.终端营销2.终端制度化管理，高执行力的管理效果。如果没有这两点，做再大再漂亮的店铺，也不等于店铺的盈利。
6.品牌的区域市场人员，对终端的经营并不熟悉，他们的经历，要么是拓展更多的人加盟，要么是对当地经销商的服务。在整个终端经营管理上，给不出更具深度和高度的指导。我们甚至看到一家企业，在开招商会时，加盟商住的是五星级的酒店，往来巴士接送，丰盛的宴会晚餐。然而，却不能在为如何做好店铺经营上花一点成本请专家讲课。招商会的豪华、住宿的高档次都不等于货品拿出去后，放在门店里能够迅速盈利。我们认为加盟商能否盈利，在于他们是否应对的了终端市场。目前，有一些较有远见的企业提出，如何让我们的品牌人员，在终端管理经营上具备一定专业性。我们认为国美、苏宁的成功经验，并不在于他们的规模，而在于他们管理模式的成功，甚至不取决于家电这种贩售模式，在类似的贩售模式中，全国各地有很多地方性品牌在经营竞争的过程中，相应退市。为什么只有国美、苏宁在这种模式中胜利了呢？我们说是管理赢了。如果我们仅仅学其形而未品到其神，任何所谓新形式的终端模式，都很难在一个好的盈利水平下永续经营。所谓实现品牌的快速发展，只能成为一句空话。
我们认为，今天无论是服饰还是内衣，连锁业要出现一个新局面，将是在建设大规模销售系统的管理链条上，只有这样的一个管理链条才能基本改变现在部份厂家的品牌，受制于加盟商和经销商的局面。厂家应该在终端领域里，比经销商和加盟商更具有领导权，以及对整个市场如何经营管理更加专业，才能带领所有加盟商，在品牌的体系下走的更远，真真正正走向盈利，而不是现在楚汉分河，厂家更多的是做制造，经销商更多的是做销售。只不过我们用所谓连锁店的模式，限制经销商经销其它品牌，而这也不是十分有效的。如果经销商真在打开了当地市场，有一定实力，他必然要选择更多的厂商来合作，而且选择条件更为优越的厂商，如果经销商打不开当地的终端市场，势必要退出这个品牌，甚至退出这个行业，转做其它行业或是品牌。目前这种松散的合约式连锁加盟，并不是整个终端模式新的突破，因为这种终端模式突破的管理，不在于经营3个牌子还是10个牌子，经营50个品种还是200个品种，是拿150元经营内衣还是50元，它的根本在于管理链的设计、执行与监督。因此，建立终端连锁大规模管理链，才能最终实现大规模营销系统的大规模销售，也才能实现企业家盼望的国美、苏宁式的大规模贩售。 |
热点新闻
