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面向未来的改革
公司的管理体制，就像鞋子对于脚一样，不是只要合适就好。制造鞋子的奥康公司内部人士说，现在的改革必须要考虑到未来，否则，就会像买了双季末打折的过时鞋子，可能近期做起来容易，但长远看来，代价更高。
在实施“大部制”改革的前夕，公司明确，这次改革后的管理体制，不仅要满足国内市场的扩张，也必须符合奥康走向国际化的未来。
“公司旗下的品牌将会不断增多，未来还将继续收购、代理外资品牌包括他们在国际上的渠道。”奥康新闻发言人梁先生说，新的公司管理体制需要具有管理这些潜在品牌的潜在容量。
因此，公司大胆取消原来各品牌事业部，将公司一级单位按照业务分成了三块：研发中心、生产公司和销售公司。
销售公司主要设立品牌管理部、商品采购部、销售部、市场部四大主要核心部门。如销售部将统一管理以前各品牌事业部在各地的分公司、店长和终端货品销售等，市场部主要负责渠道拓展、商场发展管理等。
表面上看，只是以前人员的归口管理有了变化，人员有了一定删减，但实际上，其中还包含了奥康网络拓展战略思路的转变：如由市场部统一选址、开店，将对目前市场上的租金迅猛上涨的趋势有个综合的考量，并将门店的装修采购统一在一个部门下，可以大大降低成本。另外，奥康将一改专做连锁专卖店的方式，开始进军百货商场等渠道。由市场部将所有品牌打包，与商场谈判，可以降低进入门槛和成本。
这种转变背后可以看到百丽对奥康的刺激。去年这家时尚女鞋企业在香港上市后，马上收购了奥康的对手男鞋森达，不久前还洽购美丽宝。百丽的渠道资源进一步扩大，而且其在百货店的渠道优势也遥遥领先。奥康此举，无疑是取长补短的做法。
“大部制”改革带来的另一个结果是效率的明显提高。以包括物流职能在内的商品采购部为例，由于对物流进行集约管理，现在奥康一改以往对终端的补货等市场反映以季度为周期的做法，提高到以月或双月为一个周期。这又反过来与门店“每天多卖一双鞋”紧密相关。
总体看来，“大部制”管理，就是做减法。通过流程再造和人员的适当重新调配，降低支出，提高效率。财务部现在变得比较轻松。另外，为了进一步降低运营费用，奥康规定，奥康各部门的费用超出预算部分，将由部门负责人自掏腰包。
成立东莞奥康国际研发中心，则是加法。该研发中心于去年下半年成立，占地2000多平方米，规模正日益扩大。
今年1月份，奥康集团刚取得意大利VALLEVERDE全球品牌经营权，其全球品牌营销全部由奥康负责运作，VALLEVERDE将为奥康的这个国际研发中心提供产品研发资源，提供技术和法律方面的支持。 |
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