去年12月，一项略带强制性的指令下达到奥康3000多家门店：“每天多卖一双鞋”。
这对奥康意味着什么？3000家店，每天多卖一双，就是多卖出3000双，以每双鞋均价为300元计算，每天就可以多收90万元。这不仅仅是意味着奥康年底的销售额可以增加3亿元以上，更重要的是现金流的增加、物流的加速、生产的提速最终促使整个劳动生产率的提高。
诞生这样一个乐观计划的背景其实是一个极为现实的大环境：门店租金持续上涨、生产原材料上涨、劳动力成本大幅提升和人民币升值带来的出口利润下滑，当然还包括百丽这样强劲的竞争对手的“威逼”。
如2007年奥康平均每个店铺的租金上涨就达到了30%，仅这一项，就够任何制鞋企业的董事会讨论半天的。
“大部制”改革
对奥康这样处于过度竞争行业的制造企业而言，要素成本持续上涨很难转化为持续的、大幅度的终端商品价格上涨，关键是企业劳动生产率提高的速度，能否跑赢成本上升的速度。即使不能跑赢成本上升的速度，至少应该跑赢对手。
这就是奥康在全球通胀时代到来时，给自己制定的新的生存法则。
“每天多卖一双鞋”，仅仅是奥康提高赛跑速度的一个外部表现。这不是一句计划经济式的口号，在其背后，从研发、设计、生产、采购、物流到营销、市场拓展，每个环节都与这个目标紧紧相扣。
以往，奥康旗下有五大品牌，分别为奥康、美丽佳人、康龙、红火鸟和其代理的一个外资品牌。奥康鞋业总部旗下分设五个品牌事业部，各自管理自己的物流、营销和零售终端建设。
在事业发展初期，这种分品牌而治的模式有利于鼓励积极性。因为各品牌负责人将分别对各自的盈利情况负责，多赚多得，亏本要付出代价，彼此之间存在一定竞争。
另外，由于各个品牌都有不同的顾客群，这种分而治之的方式可以使他们的市场策略更加灵活和快捷。如红火鸟以西部市场为主，美丽佳人在北方女鞋市场占有一定地位，康龙在南方中低端市场表现不错，各自的针对性很清晰。
但随着奥康鞋业市场的扩大，品牌事业部的弊端也逐渐显露。
如每个事业部负责各自的销售，他们在主要的一级城市都设分公司，分公司再管理所在城市的直营店。最后的结果是，一些城市会同时出现奥康和美丽佳人、康龙的分公司，他们彼此独立，在租金、人员管理、物流、商品促销上造成了资源浪费和重复建设。而生产部门分别直接和各事业部对接，经常要同时处理不同品牌事业部的供货信息，在反应上也会造成滞后。
由于机构日益庞杂，公司财务部因此经常抱怨，每年的财务预算都做得好好的，但几乎每年都有较严重的超支现象，“刹不住车”。
去年下半年，在外部各要素成本不断上升、内部管理像八爪鱼一样每天都在张牙舞爪但效率提升难以见效的情况下，奥康果断启动对公司的“大部制”改革。
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