如何提高员工的执行力？这个话题这几年一直很热门，相关的书籍畅销，培训课一场接一场，很多身处管理岗位的人士对此乐此不疲。执行力的核心内容在国内的管理界其实可以简化成为两字——“听话”。但麻烦就在很多员工不听话，很让管理者们头疼。笔者的职业和事业发展是双线并进，打了十来年的工，同时也当了若干年的老板，在被老板管的时候又在当老板管别人，对执行力问题有些特别的感受，在此行文撰出，抛砖引玉，和各位共同探讨。
有效的东西一定是简单的，不会整的那么复杂。社会的发展也一定是追求事件的简单化，绝非是复杂化。
首先，执行力这个问题也是可以简单化的。执行力的问题就两个点：一是想不想做，二是会不会做。
想不想做是前提
人的任何行为都是一定的利益在后面驱使的，当然，这个利益指的不仅仅是金钱，还包括物质、感情、感觉等等。从正反两面的角度来说就是：一种是为了得到某些利益，一种是为了不失去某些利益。万变不离其宗。员工想不想做，完全是要看这后面的驱动利益怎么样。
安排员工做事，作为管理者有一点先要搞清楚，员工凭什么去帮你做这些事情？这里面存在三个问题。
第一个问题：是否合理匹配的问题
作为管理者得清楚这个所付出的工资奖金与员工的体力、精力、脑力付出相匹配吗？符合行情吗？若是只给销售业务员一月三百块钱的工资却要员工每天工作十个小时以上，这里就没法确保执行力了吧？
在研究过许多企业新产品市场推广失败案例后，笔者发现：不是产品问题，不是市场问题，也不是策略问题，往往是出在一个小小的问题上——内部薪酬设计。一般来说，新产品上市，具体的操作者无非是企业的中层及基层人员，而目前绝大多数企业对中层采用的考核方式，都是以内部管理能力、综合协调能力、销量、费用控制情况等综合因素来考核，也就是说新产品的市场推广工作做得怎么样对中层职员薪水的影响不是很大。而对基层的业务人员来说，就不一样了，目前极少有按照市场的建设质量来考核业务人员的，基本上都是以销量及回款来考核基层业务人员的大部分工作，也是奖金收益的主导标尺。
而事实上，新产品的上市初期短期的销量收益是很低的，需要付出的时间和精力却是很大的，短期内是不可能达成投入和产出的正比，这就难免面临着一个高投入与低产出的矛盾。此外，员工目前的薪水只是来支付他目前所承担的工作量，额外增加新产品需要业务人员投入额外的精力，却又没有额外基本底薪的增加，很多厂家也不会给予新产品额外的奖金，往往直接纳入目前整体的考核奖金框架内。这无形中挤占压缩了成熟产品的奖金力度，其结果是：耗费了业务人员二三倍于老产品的精力去推广新产品，销量还不如老产品的三分之一，还有可能耽误现有老产品的正常销售。业务人员在新品上没有更多的收益，反而有可能会收入减少，当然提不起来劲了。还不如卖卖老产品呢。没有这个推广劲头，哪里能保证推广效果呢？
第二个问题：利益兑现形式
我们还是来举一个新产品推广的例子：很多企业高层的习惯做法都是在许诺新产品推广到什么什么程度的时候，等公司有新的利润增长点时，公司会考虑给予员工怎么样怎么样的奖励和薪金调整等等。如此这般哄小孩子的激励方式，在业务人员在看来，未免太过于空洞和遥远了。业务人员要的是当月就能见得着的东西。
再者，在日常的管理中，许多企业的决策者和高级主管总认为，员工首先得好好干，做出点实际的成效来，我自然会给员工考虑这样那样的利益点。但员工才不这么想，完全相反地，员工们往往认为决策者或是管理者所许诺的利益点太远了，往往是在项目结束后或是年底才能看到，这期间的时间太长，不确定的变化因素太多，很难说到时候不出现点变卦什么的，最好的是有些利益点先行落实下来，让我们心里也安稳点。
管理者与员工之间的理解不对称造成执行力的问题，先好好干才能拿得多还是先拿得多才能好好干？这又陷入一个先有鸡还是先有蛋的矛盾。其实，双方都在等待对方先行付出，结果往往是耽误了大量的时间，造成严重的内耗。
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