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碧桂园的策略是：选址城郊保持低成本优势、资金快速滚动、产品物美价廉，在占据市场的同时盘活区域经济的发展。杨国强说：“10年前我就曾经说过我的经营理念：沃尔玛的利润率只有3%，但已经是全世界最有钱的家族了。最重要的是我们的发展速度很快，就算我卖房子的利润率只有5%，如果能把生意做到全中国每个城市、县城、城镇，那多棒！”碧桂园产品的利润是不高的，但胜就胜在“薄利多销”。
从设计、工程、企划到销售，碧桂园整合了房地产行业的每一个环节，压缩了每一个环节的利润水分，将工业制造中的流水线生产工序引入了房地产开发。在这种“一条龙”模式下，配合资本的高速运转，产品批量上市，为平价销售提供了可能。以“假日半岛”为例，从设计图纸到原材料采购，都是规模效应，自然比自己建房更便宜。
“平价”在快速消费品、家电、房地产行业一度成为打开市场之门的金钥匙，在服装行业却成了只能做不能说的忌讳。每次看到商场里三层、外三层的排队购物，不用看，一定是在做“买300送300”类的活动。在沈阳有过一个针对四个主要商场的消费调查，82%的消费者感觉到商场里的产品很贵或有点贵，68%的老百姓会选择在打折时进商场消费。资料显示，2007年服装类商品零售价比2006年提升了40%。因中间环节过多，价格逐年走高，中低价位断档，超出大众消费能力，消费者只在打折阶段购买，使不少品牌成为打折专业户。
未来的服装市场是呈哑铃式的，两头大、中间小，即中高端定位和低端定位。如今中高端市场已有不少成熟的国际品牌进入，他们将会是这部分市场的主力军，而中低端市场却受到品牌商的冷落，这会成为未来重要的市场机会。对于新起的品牌，品牌商不妨问问自己：“产品够不够大众，价格够不够亲民”。
那怎样才能降低成本，实现“平价”销售呢？传统的行销渠道环节多，从面辅料商到服装加工厂，再到品牌运营商、总代理商、加盟商、商场百货。层层加价，最终到消费者手中的时候，至少经过了五到六个环节，零售价自然就高。所以要实现真正的平价，整合上下游资源，减少流通环节是关键。国内不少企业已开始在这方面做了有益的尝试。如ITAT，它做的是纯通路品牌，对上与二三线企业合作，卖多少结算多少，对下与零售商联营，共同承担风险。再如海澜之家，则直接把上游的服装加工厂与自己捆绑在一起，共荣共生。这与碧桂园模式是何其相像，传统的房产开发模式倾向于工序外包，开发商则作为集成者；而碧桂园是把所有和房地产开发有关的领域和环节全纳入自己的产业链条，通过内部资本的运转来取得成本的最小化。
“在经济学意义上，企业在运营中无非是两种成本，交易成本和组织成本。工序在外，交易成本较大；工序在内，则组织成本较大。两者之间的平衡点，就是企业与社会之间的边界。”对于服装产业，谁能“一条龙”实现工序在内，谁就会成为一方霸主。
快速复制，住宅工厂 & 终端标准化
做“大量生产物美价廉住宅产品的工厂”是碧桂园的理想，要实现这一理想，就必须有规模，规模效应的产生，来自于不断的“复制”。我们经常看到，碧桂园造的房子，好像到哪都一样，一样的外立面，一样的装修，一样的精美园林，一样的户型结构，甚至连客厅的吊灯、卫生间的马桶都是一样的。这便是对标准的重视，当一种设计得到认可，便马上形成标准加以推广。
但“复制”不等于照搬。碧桂园在进行具体的产品设计上，表现出最大的尊重当地消费者的诚意。“我们会深入了解当地消费者的需求，”一位内部人士透露，比如对品牌需求、产品需求、价格需求、装修风格、风俗习惯、配套需求等各个方面都会仔细推敲，甚至连气候等差异也在考虑之列，“我们会局部选择性地运用新产品，如运用双层中空玻璃、锻桥铝合金窗等隔热保暖的新产品。”
标准对于服装行业来说并不是陌生的名词，很多企业都在号称做标准，但我却没发现做得好的。拿终端标准来说，很多企业都会推出《终端管理手册》，但少有做得到位的，很多都是一群不懂终端的人在到处乱抄。如试衣镜要擦干净，但擦到什么程度才叫干净？没有标准。店铺要准备抹布，但要准备几块抹布？分别有什么用途？没有标准。《装修标准手册》、《开季陈列手册》、《顶级搭配手册》等等，这些都是标准。有了标准才能快速复制，有了快速复制才会形成规模效应。
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