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后续跟踪
定位调整后的货品销售状况明显好转，在两个月内销售额攀升了一倍多，并仍在持续增长中。在商场中的卖场位置也被调整到了较好的地段，出现了很多回头客，品牌定位及货品风格得到了消费者和市场的广泛认可。
待该品牌销售持续增长至夏末，在多方面原因影响下，企业的领导层开始出现更多想法。在肯定了可爱风格的少淑装定位的同时，仍坚持要将一定比例的货品年龄定位上调至30岁以上的年龄层。导购、销售反馈回来的意见也一再肯定了少淑产品在市场受到的认可，只是有少部分年龄较大的客群对少淑可爱风格的产品接受起来有一定难度。于是，在冬季货品开始启动时，货品定位又再度调整回跨越20至30岁以上两个年龄层，货品的风格也出现两种自相矛盾的定位。致使到了冬季后，店铺内货品明显又回到了原来的水平，款式杂乱，主题不清。从十二月开始，销售额明显下滑，品牌在经历了夏、秋两季的热卖后，销售额又回落至最初的起点上。
该企业存在的问题是：品牌定位方向始终摇摆不定，企业领导层缺乏清晰的思路，既想得熊掌又想得鱼，对于市场的反馈意见不去分析取舍地采纳，而是一味地被市场牵着鼻子走。致使原本已经对品牌有一定认知度的顾客开始对该品牌产生怀疑，对品牌所售卖的商品开始产生混淆，既没有留住老顾客，又失去了对新顾客的吸引力。
本集小结：
品牌定位应该是通过产品、销售终端、经营管理等方方面面，整体体现出来的富有浓郁的个人风格、气质、文化、精神层面的一件完整作品，从始至终品牌应该讲的是同一个故事。品牌零售商应把自己的品牌定位于为一个特定类型的目标顾客群服务，任何一个品牌都不可能兼顾所有市场层面的客群。
虽然在实际的销售过程中，真正购买品牌商品的客户群体会比定位的面积更宽，年龄跨度会比定位的更大，人群的购买力会比定位的更高或更低，但是寻找一个清晰准确的定位是每一个品牌或零售商区别于其他品牌而立足于市场竞争所必需的。产品必须要抓住品牌的主流客户群，作为销售的终极目标。
量入为出 精打细算
诊断：
某个多年经营外贸出口的服装企业，为抢占市场占有率，近年来转向投资国内休闲装市场。由于常年经营外贸出口，企业与许多成衣加工厂保持着良好的合作伙伴关系。企业的掌舵人受到买手理念的启发，于06年初成立了成衣采购部，将其加工厂资源优势发挥于虚拟经营模式之中，进军国内激烈竞争的休闲装零售品牌市场。
由于企业多年来处于供货链上游的批发环节，对于零售管理，特别是零售环节中货品和资金的管理缺乏专业常识。在开季时，企业中没有任何部门能够把下一季将要采购的货品数量做明确的计划，也没有把将要发生的资金使用情况做明确的预算。这个缺陷在其零售终端只发展到十几家时还不明显，但随着企业零售终端的快速扩张，诸多问题也就一一地暴露出来：
首先，由于未能针对其零售终端的消化能力而将进货数量进行有效的规划，成衣采购员只是随进货、随买单，导致在某一段时间内库存数量过于庞大而远远超过了其市场的消化能力，过量库存遗留到下一季变成了无效库存积压，从而连锁反应到资金的低效率流转；
其次，由于缺乏对资金使用情况的预算，当货品大批量买进的时候，现金流短缺的问题浮出水面，对供货商拖欠货款的现象越来越严重。长此以往，使原本有着良好合作关系的供货商开始变得退缩，有些供货商表示不愿再继续合作下去的意愿；而且，由于没有详细的预算计划监控整体的费用支出情况，使得财务部门对资金的使用效率无法进行有效地评估。以此恶性循环，现金流越短缺，货品的供应就越得不到保障；销售效率越低下，货品周转速度就越慢；旧货库存越来越庞大，而应季货品却跟不上。
这个企业的问题根源在于，企业掌舵人对于买手的理解仅仅停留在采购的层面。虽然企业设置了成衣采购部门，以为引进了所谓的“买手”制度，但没有设置相应的商品企划、物流计划和财务预算职能，这里的成衣采购人员仍然只是传统概念的“采购员”，并没有实现买手职能的转变。
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