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开方：
首先，鉴于之前出现的现金流短缺问题，建议其关闭了几家经营效率较低的店铺，以提高资金的使用和周转效率。
然后，我们对其去年一整年的销售状况进行了分析，将全年度的货品生产量和资金使用状况作了详细的计划。根据实际销售状况的季节性波动，在预留了一个半月的生产周期后，将其上半年的每个月里分别分配了11.8%、6.8%、7.5%、9.3%、7.6%、8.2%的生产数量投入比例，以及分别是12.5%、7%、6%、8%、6%、8.7%的资金投入比例。为保证应季时能够有随时可使用的资金用于追订热销款，我们在做完整个预算后，又从整体预算中保留了20%的资金用于即时追单计划。由此，开季生产数量投入计划比例为9.4%、6%、6.4%、7.2%、6.1%、5.7%，资金投入预算比例为10%、6.3%、5.1%、6%、4.8%、6.1%。
最后，当全年生产计划和资金预算基本成型后，在财务总监的协助下，我们一起对现金流进行了测算。以现金流通的一个完整循环周期为5个月和全额货款回收率为75%作为基数，保证每月期初帐面现金余额在一定的最高值和最低值之间，将生产计划和资金预算又作了局部的调整。
后续跟踪：
计划的拟定得到了企业掌舵人和财务总监的充分认可，并积极配合实施。在预算计划的指导下，财务部门对采购的评估监督变得有据可依。但成衣采购主管由于自身知识水平及管理水平的限制，对预算计划无法正确理解和执行，仍顽固持有旧式采购员观念，经多次沟通并无明显改善。成衣采购部门工作程序仍按传统采购模式进行，既无进度安排，也无量化管理。虽然有着详细周密的计划，但受实施者个人水平局限，导致执行力度薄弱。预算计划未能得到有效应用，企业现金流和物流问题没有得到明显改善。
本集小结：
零售与批发的本质就在于现金流和物流的不同。
在一般情况下，批发不需要大量周转用资金，货品随着批发售出即买断结算了，对于资金的使用属于低风险运作。批发的物流也是随着货物大批量售出而清仓的，不存在零售的货物流通风险。
而零售很不同，货品的售出需要很长的周期，如果在商场，货款的结算更会滞后三或四个月，这就需要企业对于物流和现金流有非常周密的计划，不谨慎的操作会导致非常严重的后果。这个案例中的企业对于货品和资金的管理只停留在做外贸批发的水平，如果缺乏计划，企业很有可能会被某一季生产过剩的货品拖垮，案例中所描述的现象即体现了这个道理。 |
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