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自营和代理相结合的销售模式看起来简单，运作起来却相当困难，其中的代理商管理尤其困难。红蜻蜓从2000年开始实施“阳光工程”，进行市场终端形象维护和提升。2004年引入“蓝天体系”，集中资源发展主业，启动五大升级系统（思想升级、团队升级、组织升级、渠道升级、能力升级），将“速度和平效”提上日程，强调速度就是差异化，求精不求大，不进行盲目扩张。红蜻蜓努力提高代理商经营能力，不断承诺和给予代理商高质量的产品、优良的服务和公平的价格；为了加强代理商管理，红蜻蜓用“四力”（凝聚力、经营实力、经营能力、店面力）模型作为代理商综合评估标准。通过对代理商的持续帮助、支持，红蜻蜓最终与代理商实现了利益共享，建立了长期、互信的“双赢”关系。
如上所述，红蜻蜓在研发、制造、销售三方面实施了自主创新结合外包的战略，通过非核心业务剥离，把有限的资源和精力集中于企业核心能力的建设上，速度得到大大提升；同时，外包简化了管理事务，使企业从繁杂的日常事务中解脱出来，专注于核心能力的培养。
信息化建设，保障信息流快速通畅
缩短供应链业务环节、节拍订货、物流优化、供应链信息化支持，是加快供应链反应速度的四个关键策略。四个关键策略是一个整体，缺一不可，其中，信息化在每个阶段都发挥着重要作用，研发、制造、销售渠道各环节业务的不断发展离不开信息化的支撑。
红蜻蜓2000年与某高校科研机构合作实施的分销系统支撑了红蜻蜓5年多时间，为公司的业务提升做出了巨大贡献。5年的发展对IT系统不断提出新需求，已有分销系统在业务上表现越来越吃力，无法支撑红蜻蜓未来的发展。为此，2005年红蜻蜓与AMT牵手，开展了IT规划咨询项目。该项目不仅为红蜻蜓提供了未来3年的IT建设蓝图，更在分析红蜻蜓“金字塔”业务模式、流程诊断的基础上，提出红蜻蜓“产品季运作主线”的管理思想。
产品季是以销售推广为中心的企业所有业务运作的一个业务周期。产品季管理的主要对象是产品订单，主要执行者是供应链上的营销、研发、供应部门。结合业务特点，红蜻蜓产品季运作分为六个阶段：需求分析、产品开发、评审订货、产品组织、销售推广、总结考核。
需求分析阶段营销部门通过分析内外部信息，在年度产品需求大纲指导下，确定每个产品季的产品需求计划，为研发部门规划季度产品开发计划提供参考。
产品开发阶段研发部门根据产品规划需求制定产品研发计划，并进行研发。产品开发过程中，研发、营销和供应部门要密切配合，对产品开发的前期开发、中期评审和后期终审三个阶段进行监督和控制。
评审订货阶段，营销部门采取订货会的形式对研发、采购的样品进行评审订货。
订货会后，供应部门组织产品供应，包含生产和采购两部分。物流部应营销要求，将生产、采购来的产品配送到相应的销售网络。
在销售推广阶段，营销部门采用商场、专卖、团购等渠道将产品卖给最终消费者，实现销售推广。
在总结考核阶段，用销售额、利润、库存周转率等指标来对整个产品季进行考核，总结提升。
在IT规划项目后，红蜻蜓迎来了2006年的IT建设年。2006年上半年完成BI系统一期建设，下半年启动集团协同办公知识管理和季节主线计划管理咨询项目，用近一年的时间对“产品季运作主线”管理思想进行了系统梳理并落实到软件平台中，形成红蜻蜓统一办公平台。通过此次咨询，红蜻蜓理清了一年四季，一季六个阶段、八十多个工作任务的整体工作思路。通过关注每项任务的开始\结束时间、前驱\后续活动、责任部门、管理表单\模板等要素，红蜻蜓系统地回答了每个时间点各个部门如何协作、组织多个并发产品季的工作的问题，最终提升了整个供应链的协调运营能力。
与此同时，红蜻蜓加快了用信息化收集管理终端数据的进程。2006年10月以来，红蜻蜓开始了用新的分销系统替换已有分销系统、建设终端网络POS的一系列DRP深入实施历程。通过新的DRP平台，红蜻蜓在整个集团内实现了统一的数据采集口径，形成以快速响应、最小变异、最低库存、整合资源的红蜻蜓集团信息体制。接下来，红蜻蜓将全面开展ERP实施准备工作，通过ERP实现业务财务一体化，彻底解决信息流通问题，为新一轮的飞跃打好基础。
速度就是差异化，差异化给我们带来巨大利益，我们相信，通过外部资源整合和信息化建设的不断深入，红蜻蜓研发、供应、营销各大系统能力将进一步提升，必将形成红蜻蜓新的核心竞争力。 |
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