对于一家重视并拥有良好文化价值观的公司，没什么比老员工的言传身教更有可持续的价值。
很少有人提到宜家时会说，那是个“卖家具的地儿”。宜家就是宜家。它甚至是个代名词，表示一种家居概念和生活方式。也许这就是很多企业追求的——品牌特有的魅力、强烈而丰富的内涵。“重要的一个原因是：我们有相当大比例的老员工，当然包括很多10年员工，他们用自己对这个品牌的理解，传播宜家特有的家居理念和企业的价值观。”宜家中国投资有限公司（零售）人力资源部经理郝佳对《中外管理》说。
《劳动合同法》的颁布执行，并没有对宜家的人力资源管理带来什么影响，公司原本的政策也不与“新法”冲突。对于10年的员工，“当然是签订‘无固定期限’合同，这没什么好规避的！”郝佳说。眼下，她们正在忙着修订新的合同版本。10年，对于宜家来说只是个时间概念，对那些愿意在宜家不断发展的员工来说，它跟5年或者20年并没有什么区别。
职业的榜样
到2008年，宜家大约有将近20%～30%的员工将成为10年以上员工，他们多集中在零售一线。一个事实是，目前的人力资源市场上，高学历低报酬的资源越来越多。而10年前，当宜家开始招聘卖场员工的时候，他们中多数人学历并不高。在很多人眼里，这不正是输入“新鲜血液”的好时机吗？
“宜家目前还处在快速扩张的阶段，这些老员工，特别是工作时间达到10年的员工，对宜家的企业文化感同身受，职业技能也很娴熟。”郝佳说。这些员工身上已经深深烙下了宜家的价值观。他们知道如何传播宜家关于家具、家居特有的态度，能更好地跟顾客沟通。与此同时，快速扩张中的宜家，也需要老员工将他们娴熟的技能传授给新的员工。“对于员工来讲，能当师傅，也是挺大的认可。”郝佳说，“这些老员工被看中的价值：一是技能方面的传播二是文化上的传承。”
宜家的一线新员工，在刚入职时都会有一个伙伴——就是那些工作经验丰富的老员工。他们会向新员工提供各种支持，传授他们技能，同时对新人做出评估。“一般说到培训，大家都会想到教室。但我们强调的概念是：教室是学习成长的一个部分，而非全部。”郝佳说。宜家相信，员工虽然会分配到不同的岗位，承担不同的职责，但学习和发展的需求是一样的。这个时候就更凸现了老员工的作用。
当然，对于这种“以老带新”的培训模式，也是有考核的。第一个考核结果就是“徒弟”。“每个员工进入宜家以后，都有一个学习与发展的文件夹。里面有个进度表，前3个月应该学会什么，6个月会什么，一年会什么，都有要求。”郝佳说。同时，员工的经理，也有考核老员工培养新人的责任。每个月经理都会一对一的跟进，来检验新人进步的成果。
更重要的是，老员工在工作中会成为新人的“榜样”。“新员工入职有3～7天的培训。有很多细则，比如如何保持商场的整洁等等。当员工到楼面工作，会发现老员工做得丝毫不差，甚至更好，那他就没有理由质疑这个公司对他工作的要求，就会尽心尽力。”郝佳说，“这也是为什么宜家文化如此强大的原因吧。”
制造一种气场
很多企业都把文化的传承寄希望于老员工身上，希望他们能从个人身上体现企业的价值观。
做到这一点并不容易。可是宜家却始终葆有着它突出的价值观，它像一种气场，甚至让人一走进它的门店都能感受到。“老员工对文化的传承，可能很难用具体的数据或者事例来说明，它是渗透在他们工作中一言一行的。”郝佳说。
2007年，宜家北京卖场举行了一场“个人梦想是什么”的大会。大会要求每个员工都说说：在新的一年中，你的梦想是什么？“很多老员工提出了很具体的个人梦想，比如：想买房、想学电脑等等。”郝佳说。这让很多刚入职的新员工感受到：在我身边有很多热爱生活、积极向上的同事，在为了梦想而努力工作。老员工敢于提出自己内心的愿望，很大地鼓励了新员工，让他们敢于通过职业的努力，追求个人的梦想。当然这种对梦想关注的本身，也体现了宜家一个重要的价值观：不仅仅关注员工的职业成长，还要关注员工作为一个自然人的成长。
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