香港地产商在出租物业上大多奉行顺周期的扩张战略，而这一战略与欧美市场上REITS（房地产投资基金）低买高卖、追求高投资回报率的战略完全不同??对于香港地产商来说，出租物业是整体资产组合的一部分，是平衡收益结构的重要砝码，是低谷阶段抗击行业周期的有力工具，因此，许多地产商在出租物业上只求稳定的绝对收益，而不求更高的投资回报率。
而在开发物业上，地产商或是套利低谷、耐心等待价格回升，或是“货如轮转”、不惜打折以维持周转，策略不同，但目的相同，就是出租物业的稳定收益和保守的财务策略。
恒隆地产：在出租物业上求稳，在开发物业上套利
恒隆地产，前身为淘大置业，是一家以出租物业为主，同时经营开发物业的公司。最近10年来，公司在出租物业和开发物业上采取“两条腿”走路的策略，即，在出租物业上实施“顺周期”的扩张战略，而在开发物业上实施“逆周期”的套利策略。出租物业的稳定现金保障了公司在开发物业上可以有足够的耐心，来把握最佳的套利机会，同时，出租物业所支持的稳定分红则为公司的股票价值构筑了一个底线；与之相对，开发物业的灵活买卖和高额套利收益则为出租物业的跨越式发展提供了充足的现金支持。
在出租物业上求稳，在开发物业上套利，用稳定的租金收益来支撑低谷套利和维持股价，而用丰厚的套利收益来推动出租物业的扩张并适时激活股价，这就是恒隆地产的发展策略。
80年代：激进扩张的教训
恒隆集团（恒隆地产的母公司）创办于1960年，初期以住宅地产开发为主，1972年10月在香港上市，并开始向出租物业拓展，到1977年时租金收益已占综合纯利的45%。上世纪70年代后期，恒隆集团开始热衷于夺标“地铁上盖项目”（即地铁站上方的物业发展权），先后投得地铁九龙湾站、旺角站物业发展权，并在1981年组财团夺得9个地铁站上盖物业发展权。不过也正是这个大项目，让恒隆遭受重创，险些破产。1982年9月撒切尔夫人访华后，香港楼价暴跌，预售停滞，雪上加霜的是公司的15亿元信贷额度被银行撤回，面临资金链断裂威胁的恒隆集团被迫退出了地铁金钟二段项目，损失了4亿港元的订金。此后集团开始更加谨慎的管理周期性风险，并逐步加大出租物业比重。
1980年，恒隆集团以每股9.65元价格收购上市公司淘大化同75.6%股权，1987年将淘大化同重组为淘大置业，专注于地产投资，而原恒隆公司则从事物业发展及投资控股，而原恒隆集团则从事物业发展及投资控股；1988年恒隆集团再下一城，收购乐古置业，并将其重组为格兰酒店，专门经营酒店业务；2001年恒隆集团再次重组，将淘大置业更名恒隆地产，成为恒隆集团从事地产业务的核心，并于2002~2003财年由恒隆地产出面将格兰酒店私有化，其旗下两家酒店改装为出租公寓和写字楼。至此，恒隆集团实现了由开发物业向出租物业的战略转型。
90年代初：出租物业的顺周期扩张
在上世纪90年代上半期，香港的地产业再现繁荣景象，淘大置业（恒隆地产）趁机进行了大规模的扩张。公司先是在1992年投资70亿港元兴建上海恒隆广场和港汇广场，然后又在1993~1996年的三个财年内累计投资60多亿港元在香港收购出租物业，使公司的出租物业面积由40万平米扩张到70多万平米，增长了近一倍。
急速的扩张耗用了公司大量的现金，好在繁荣期的资本市场和产业市场都给予了充分的支持：公司在1992年股权融资24亿港元，1993~1994财年又发行可转换优先股融资22.5亿港元，1994~1995财年发行认股权证融资16亿港元，1996~1997财年再次配股融资34亿港元??利用这一时期地产和股市的共同繁荣，公司总计在资本市场上融资90多亿港元；同时，这一时期繁荣的租赁市场为公司每年贡献10亿~20亿港元的出租溢利，从1990年到亚洲金融危机之前，公司累计的出租溢利（出租利润）达到100多亿港元。正是这些现金支持着恒隆的快速扩张。
1997年：高峰期抛售
进入1996年下半年，恒隆开始感受到高楼价下的泡沫，于是决定在高峰期集中出售资产，在1996年下半年的楼市繁荣中公司共出售了12亿元的资质欠佳物业，然后又抓住1997年7月（亚洲金融危机前的最后一次繁荣）的机会出售了近11亿元的物业，两次出售总计获利16亿港元，套现20多亿港元。
其实，把握高峰时点出售部分高估物业是公司一贯的做法，在1993~1994财年的楼市小高峰中，淘大置业时期就曾售出5亿多港元的物业??整个90年代，公司通过高峰抛售的方式回笼资金30多亿港元。
股市高峰融资、楼市高峰出售资产，让恒隆在金融危机前就储备了充沛的现金；在金融危机到来时，公司手中有47亿港元现金，有息负债仅为22亿港元，净负债资本比，即（有息负债-冗余现金）/股东权益是负的8%！此外，出租物业的稳定现金回报，更让恒隆在金融危机中仍有战略回旋的余地，从而一战成名，在金融危机后，其在香港地产界的排名骤然跃升至前几位。
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