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ZARA的顾客每年平均要去17次ZARA 而其他店每年平均为4次 这就是快时尚带来的财富流
“ZARA是一个对市场做出迅速反应的品牌”，妙帛服饰CEO鲁晓宇这样形容他对这个品牌的认知。
在ZARA中国旗舰店刚开业时，很多服装的尺寸都偏大，适合亚洲人身材的S号往往在进货当天就被抢光。可是一个多月后这种情况得到了迅速的改观，很多款式都提供了充足的S号和XS号。显然，ZARA总部对中国市场做出了快速的反应。
有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物流配送体系；有人认为在于其高频、人性化的信息系统与沟通机制；有人认为在于其庞大的营销网络和快速销售能力概念宣传和“服装超市”模式；有人认为是其雄厚的资金实力支撑；也有人认为是其高度整合的垂直供应链和运作模式。
“ZARA的成功其实是规模取胜，因为它拥有庞大的设计团队和国际买手，是组合发挥了优势。”鲁晓宇表示：当其他传统的服装品牌还在唱着春夏秋冬的四季歌时，ZARA已经打破了这种陈规，几乎每周都有新款上架。它的出款量大得惊人，起码是其他品牌的10-20倍。拥有得天独厚的资源不是单枪匹马的品牌能做到的，ZARA的成功还依托于它强大的集团优势。
为了迎合亚洲人的市场，ZARA一家门店的店员介绍：从XS号到L号，同一个款式的衣服一次只进12件，每个尺码只有3件。在中国的门店，这个数字发生了变化，XS号和S号的衣服总会比较多。
ZARA总是以小批量的方式生产新款式服装，并借助自身高效的物流体系迅速将成衣配送至全球各地的门店。这种“小批量、多品种”的生产模式是ZARA借鉴丰田汽车公司。在“库存是服装业的敌人”的定律下，这一模式让ZARA降低了库存风险，并且应对市场变化时更加灵活了。
从设计理念到上市平均只需要10～15天，而传统运作模式下的服装企业需要6～9个月甚至更长时间；以前每年只出2次款，现在是每周都有新货上，不断更新店面形象和产品，更好地服务顾客、提升品牌形象；以前一般下单量都是数以千计，现在100多件就能下单生产(若为追单则可更少)；以前门店不是积压一堆库存就是想要的货补不上，高库存和高脱销并存，现在每周都有新货上，再也不用担心货不够。这正是ZARA模式区别于传统企业的优势所在。
在西班牙总部生产基地设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心。通过信息系统和位于生产基地的40万平方英尺的分销仓库对进出的产品流集中管理，成品以每周两次的频率直接送到销售状况良好的店面，这减少了仓库和库存数量，将库存可能导致的生产过剩的无效劳动和浪费，以及管理这些库存的人员、土地建筑物的负担完全消除。保持了大约30％的冗余产能而不是将产能最大化利用，这样就能迅速完成紧急订单的生产。
对于一般的企业来讲，如果采取这种策略，物流成本肯定会提高，风险也很大。对于ZARA却完全不是这样，在ZARA，积压货物只占整个库存的10％，相对于时装业17％-20％的平均水平，风险就很小了。每种产品有限的数量和很短的销售时间极大地刺激了人们的购买欲望，增加了商品流通速度。在伦敦进行的一项调查表明，对于一般的零售商店而言，顾客平均每年去4次；而ZARA的顾客平均每年要去ZARA
17次之多。ZARA最短的发货提前期(从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间)为两周，而传统企业则需要3-6个月。 |
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