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ITAT的“左右逢源”——系统一体化战略
作为借助VC资本运营的国内服装企业典范，自2004年9月16日至2008年1月30日， ITAT已开设9家Fashion ITAT，123家百货会员俱乐部和651家连锁会员店。ITAT现已成为国内拥有会员人数最多的会员制商业连锁机构之一，并创下1天在全国开52家店的纪录。
严格地讲，ITAT是个服装渠道商品牌。“左右逢源”是因为ITAT一手牵着商业地产业主，一手牵着品牌供货商。ITAT多选择一些招商和经营存在困难的二、三线商圈的商业地产，商业地产业主借助ITAT品牌的影响力，能够使得该商业地产获得比零散租赁更高、更稳定的投资回报率。
与此同时，在国内服装外贸环境日趋恶化的时候，国内出现了越来越多的外贸转内销的新品牌。这些品牌往往面临终端形象不佳、渠道拓展控制不力、产品设计盲目、产品销售不畅、大量产品积压等诸多问题。ITAT通过全国连锁，将整个终端销售系统完整地复制到每个单店，采用统一的形象系统、服务系统，解决了制造商品牌面临的终端质量不佳的问题，让制造商能够把精力集中在产品设计开发上。因此从业务战略的层面来看，ITAT实施了近似于系统一体化的战略。
生产商提供货品，地产商提供经营场所，ITAT提供管理系统支持，三者结成了利益共同体。这种关系不同于一般的渠道商和生产商之间的交易性关系，而是以系统经济性为竞争优势，牢牢锁住业务互补方，各方优势互补、利益共享，将对手排除在系统之外。
从营销层面来看，ITAT采用会员制营销，推出了一系列极具特色化的会员增值服务项目，其中尤以免费午餐最具特色，力图以此来弥补店铺选址上存在的先天不足。
ITAT风光的背后也隐藏着巨大的风险，与其疯狂的门店扩张步伐相比，各地门店的营业情况显得较为冷清。ITAT所售服装品牌知名度不高、缺乏流行元素、款式更新速度慢，甚至有相当一部分是生产厂商的库存服装，再加上商业地段的问题，这些硬伤制约了ITAT的门店销售。据了解，去年ITAT全年销售收入为7.78亿元，其单店平均销售收入不到300万元。
目前，ITAT的主要精力仍然放在快速拓展规模上，利用速度和规模来增加下一步拓展的谈判资本，以争取一、二线商圈的商业地产和更有实力的品牌厂家。如果ITAT不能很快地把工作中心从扩大规模转移到提高单店业绩上来的话，积累到一定阶段，背后隐藏的诸多矛盾就会很快外化，将会制约ITAT的进一步拓展，甚至会危及其未来的生存。毕竟，只有终端真正实现了销售，合作方真正实现了利润，才会有ITAT的未来。
ITAT模式尽管也存在一些问题，但其创新的战略模式和超前的营销手段，仍然为服装商业领域提供了一条全新的可供借鉴的发展道路。
凯文凯莉的“保姆式服务”——用户一体化战略
所谓的用户一体化，是指企业以提高用户价值为己任，力求通过企业的活动来降低用户个别成本，从而提高用户的价值。虽然采用此类型可能会造成企业成本水平的提高，但由于个别用户价值提高的贡献量不但大于市场一般水平，也大于本企业为此提高的成本量，所以，企业的利润水平还是有所提高。
定位于高端男士正装的凯文凯莉品牌，通过为细分市场提供全方位、个性化的服务和产品，突破了产品和服务的局限，为顾客提供形象解决方案，与用户形成一体化，从而提高了顾客维系率，追求长远的顾客终生价值。
针对很多事业有成的男性忙于工作这一状况，凯文凯利采用走进社区的方式，一改传统的守株待兔、天女散花式销售，变为“精确制导”的主动出击。凯文凯利提出了保姆式服务理念，为目标顾客提供专业的私人量身定制，针对高级客人提供终身设计师跟踪服务；在店里购买的任何一件商品，都会享有终身的24小时上门的售后服务，所有产品都终身免费洗涤保养——即使只是一双袜子；任何时候，顾客都可以进店里坐一坐，收到一束鲜花；顾客的太太生日的时候，店员可能更了解她需要什么样的礼物；周末的时候，店里轻歌曼舞，会员们可以围坐在一起消磨时光。
凯文凯利模式改变了以往依托百货商场的形式，开始建立自己的时装俱乐部，通过提供产品和服务，让客人在这里得到尊重。在此基础上，凯文凯利还新建了会所，在会所里顾客可以接待自己的朋友。这样，凯文凯利跟顾客之间有了更多的交流，成为了朋友，商家与顾客真正形成了利益共同体。尽管顾客每年支付几十万的费用，依然觉得物有所值。
“既然我无法成为你的妻子，那么，我就来做你最好的生活助理。”凯文凯莉的品牌创始人夏华用女性特有的细腻将服务做到了极致。企业必须制定一个长久的品牌战略，将诉求的定位和传播的信息保持一致，通过长期的坚持，形成品牌核心价值的有效积累。
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