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在商业研究者看来，LVMH是一个很有趣的个案：它内部所有单元品牌都是独立经营，独立管理，各有各的经营策略，这保证了多元化的组合。正是阿尔诺本人坚定地捍卫着这种多元和独立。虽然对并购有浓厚的兴趣，但阿尔诺并不热衷于集权，他倾向于把LVMH打造成合众国，而不是共和国。他有自己的理由：“合众国显然比共和国更能激发集团下各个品牌的活力与灵性。”因此，整个控股公司并没有确定谁是首席设计师；分布于全球的50多家子公司基本保持自治状态，原公司老板仍可在自己的领地享有巨大的影响力。
阿尔诺相信，每个品牌都可以像家族产业那样去经营。“这些知名品牌很多本来就是从家族产业开始、由不同的家族经营创建起来的。虽然这些品牌目前已经是全世界最大的奢侈消费品集团的一个成员了，但应该允许它们保持家族经营的那种感觉，也许这样才能从根本上保持这些品牌的成功运作，这样才是真正的企业化管理。每个品牌经理都要像经营自家品牌那样去运作和管理，他当然可以享有充分的自由。”
在LVMH，阿尔诺和总部200多名官员的主要任务是帮助子公司按照各自认准的方式运行。尽管总部设有监控官与各部门主管，但他们都时常受到阿尔诺的告诫：要给那些活跃的子公司足够的发挥空间。因此也有财经杂志将阿尔诺的治商之道总结为精辟的八个字：生猛收购、松散管理。至于贝尔纳·阿尔诺能牢牢地保有自己在松散管理模式中的核心地位，则出于他的手法精明：在并购或控股过程中，LVMH一贯以现金支付，鲜以股票充抵。这样做的好处是既不会稀释LVMH的股份，又能使被控公司老总臣服于自己的资本优势。
LVMH虽然外表结构松散，但内部管理切实有效，就主要归功于企业文化：每个品牌的经营商、包括他们的雇员，都很清楚：自己是隶属于全世界最大的奢侈消费品集团的。阿尔诺觉得LVMH这个品牌本身的价值在于：对现有和潜在员工来说，它是一种承诺，一种激励；对投资者而言，它意味着信心。
所以我们才看到，LVMH旗下品牌虽跨越不同生活层面，但它们却能同舟共济，一起推动着LVMH的业绩一路高歌猛进。2006年LVMH集团净利润比前一年增长30％，达到18.79亿欧元。在两年间，LVMH净利润就几乎翻了一番。全球奢侈品市场，LVMH的占有率为14％, 超过第二, 三，四名总的市场份额。
当然也因为中国、俄罗斯、印度等这些新兴市场为LVMH这样的奢侈品制造商提供“重大机遇”，像2006年LVMH在中国的销售额就增加了40％，所以阿尔诺对中国市场极为看重，每当LVMH有新店在中国内地市场开业，贝尔纳?阿尔诺多半会出现在典礼上。目前LVMH已有31个品牌正式进入中国市场, 其中有23个零售品牌。
来自左岸的敬意
阿尔诺除了是一位了不起的商人之外，还是一个疯狂的艺术爱好者。他相信，艺术是信仰自由的最佳体现。
在向公众开放的LVMH总部后院里，从雕塑到现代DV的各种类型艺术作品一一陈列，好似一座美术馆。阿尔诺在瑞士巴塞尔艺术交易会和威尼斯双年展上对这些作品一见钟情，于是就把它们带回自己的公司。LVMH在2005年新建了艺术空间，可以既作为时装秀场，又成为大剧院。
是的，阿尔诺除了是一位了不起的商人之外，还是一个疯狂的艺术爱好者。他相信，艺术是信仰自由的最佳体现。从1990年开始，贝尔纳?阿尔诺每年赞助法国国内美术馆的一项重要大型展览，动辄就要两三千万以上。虽然费用昂贵，但是阿尔诺赞助的都是难得一见的经典展览，前来参观的人数以百万计。由此，也有人评论他是把时尚和经营完美结合的好手，在看上去为艺术付出巨大代价的同时，其实也强化了企业形象，获得了好名声。
在巴黎，著名塞纳河两畔有着不同的风景：左岸文化与右岸奢华，两者人文生态相对。贝尔纳·阿尔诺和他的LVMH无疑是右岸奢华享乐的代表，却不妨碍他收获了来自左岸的敬意，尤其当他慷慨地资助了左岸人文精神的典型阿尔雷阿出版社（Arléa），让后者对他充满知遇之恩。一心想做人文精品图书，走独立路线的阿尔雷阿出版社因诉讼陷入财政危机而不得不向一些大财团求助，在几乎丧失希望的时刻，收到了阿尔诺的橄榄枝。LVMH除了为阿尔雷阿出版社支付18个月以来作者们的版税，还清了拖欠印刷厂的15万欧元的债务外，还增加注册资本，令他在左岸人士看来简直就像“消失的天使”。
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