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标准化作业
如果说味千独特的口味是连锁基因的品质保证的话，那潘慰精准的市场定位则为它的快速繁殖找到了一个再合适不过的外部环境，再加上标准化作业、工业化操作的内在条件，味千的成功得益于潘慰不仅引进了味千的独特口味，也同样也引入了它的产品标准化体系。她曾在接受媒体采访时表示：“我们全国所有门店的100个菜品中，每一碗面条，每一份小料的分量、口味都一模一样。”
“中心厨房”的概念在整个标准化作业中扮演着至关重要的角色，各门店的汤、面条、半成品原料，都采取统一采购、统一生产、统一提供，而这些工作均由中心厨房来完成，门店里的厨房仅仅只提供简单再加工。味千在深圳开第二家门店时，潘慰就听取日本味千拉面重光社长的建议，把厨房搬到了工业区，等于建立了一个食品加工厂。随着味千不断布点，不仅深圳，后来珠三角地区的所有味千门店的产品，都来自于这个中心厨房。1999年，味千打开上海市场，同样在上海成立了另一所中心厨房，覆盖整个华东、华北及东北地区。2003年，潘慰又创立领先食品(上海)发展有限公司，以生产袋装“味千”品牌拉面为主，并为“味千拉面”各门店加工面条、半成品原料。中心厨房在实施标准化生产的同时延伸出新的功能。
源头控制仅仅是味千标准化作业的第一步。从中心厨房运到各门店厨房的拉面，每包一碗，煮面的时间由电脑控制，盛放拉面的笊篱在规定时间后自动浮出水面，全面排除了人为失误的因素。而汤底由配送的原料统一勾兑，厨师所要做的是将面出锅，同时以规定姿势将汤底盛入，最后放入按比例调配好的配菜，整个过程不过3分钟左右。标准化的流水作业最大限度地缩短了菜式上桌的时间，与传统中餐相比，味千的速度显然更具优势，而相较西式快餐的菜等人模式又更容易让顾客获得心理上的满足。
在仍属于劳动密集型行业的餐饮业，潘慰对员工的管理也同样“标准化”。在味千，每家门店的员工数量由营业额决定，人力成本控制在营业额的9％。公司编制的《排班手册》详细罗列了不同岗位的员工所要做的工作，具体至每个小时的细项，并且根据客流量的不同相应调配员工。每家门店设有一名排班专员，根据节假日、阴雨天、营业额等客观因素在必要时作出调整。在保证菜品品质的基础之上，标准化的管理确保了后台高效率的平滑运行，使味千的翻台率一直保持在较高的水平。
上市打造多品牌餐饮连锁平台
随着规模的日益扩大，曾经在潘慰眼中“现金流充沛”的生意需要借由更多的外部资金来满足连锁扩张的步伐。而消费增长所带动的购买趋势也让风险投资的目光频频转向消费市场，可是潘慰还是坚持以味千(中国)控股有限公司为主体在港交所上市。并且在推介过程中，获得192倍超额认购，融资2.5亿美元。2007年3月，味千(中国)(00538.HK)成功登陆港股主板，成为内地第一家在海外资本市场成功上市的连锁餐饮企业。在海外市场热炒中国概念股的推动之下，味千(中国)的股价一度攀升至15.04港元(2008年1月8日)，而拥有超过53％股份的潘慰个人身家也高达90亿元。
潘慰将IPO融资的资金用于新店面的布局，发展最快时,平均每3天开一家新店，计划2008年发展到320多家。这320家门店，除了潘慰一直坚持的直营店之外，也将包括50家加盟店，让加盟店的比例从2007年的4.7％上升到2008年底的15.6％。面对上市之后的超常规发展，虽然潘慰对特许加盟网开一面，在招股说明书上首次披露味千“将改变过去直营为主、在现有基础上发展特许经营”，但在合作伙伴的选择上，她依然保持着高度谨慎。在2007年年中的中报发布会上，公司宣布目前味千仍不接受个人代理的加盟要求，加盟者必须是在注册资金1000万元以上，流动资金达到600万元的企业。同时味千推行区域性加盟，即加盟者必须有足够实力承担整个地区的经营管理，以区域性加盟的方式维持集团对门店的统一管理。
2008年3月底，味千(中国)发布公告，潘慰全资拥有的味千拉面饮食服务(深圳)有限公司被集体现金收购，实现资产的整体上市。被收购的总共22家门店中，除了最早在内地打市场的深圳门店以外，还包括广东、武汉等地的味千拉面门店。去年上市时，深圳味千由于财务资料不全，未及时通过第三方财务审计，为了不影响IPO进度，才托管给上市公司。从味千招股章程所披露的财务数据来看，尽管深圳味千的利润率不高，但托管并未摊薄公司的每股盈利，相反，深圳味千于2006年向集团支付的2500万左右的管理费用实际上提升了其每股盈利。而此番收购将以2007年的净资产或P/E中较高的为参照，潘慰口中的“纸上富贵”无疑又将有所增值。
财富增值的同时，潘慰为味千连锁构想的版图上除了打下江山的拉面之外，还将陆续开发出更多的自主品牌。目前已经在广州推出日式炭烧，在上海和北京推出日式甜品麻布十番，未来还计划推出售价10元以下的低端面食连锁。改良式的“拿来主义”之后，潘慰将自主搭建一个多品牌的餐饮平台。 |
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