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浪子回头
当然，一个在服装界闯荡近40年的大集团，有辉煌的高峰也会有低谷的时刻。在1998年和1999年期间，GAP受到世界经济危机的影响，公司经营状况跌到了谷底，直到2000年，公司年收入增长才趋于稳定。特别有意思的是，从下表中可见，GAP开店数量的多少似乎与盈利成反比。
那为什么开店最多、关店最少的时候GAP盈利有问题，而开店最少、关店最多的时候却是GAP盈利的顶峰呢?GAP公司经历波折后得出结论：更应重视店铺的质量而不是数量，更多的店并不能使GAP这样的成熟品牌盈利提升。对于一个新的5年以内的品牌，店铺的数量非常重要;而对于一个已经运作了近40年的品牌，质量高于一切。
那么如果深入分析，我们发现在上世纪90年代末，GAP公司做出了一个非常错误的决定—GAP把公司的盈利重点从终端店铺产品销售中拿出，而把目光转向了股票市场。由于GAP是一家上市公司，它在股市的盈利也是不容忽视的。GAP当时的想法是，如果GAP的股票价格提升，会有更多的人来买GAP的股票，也会有更多的人对GAP集团产生信心，从而加盟GAP旗下品牌。所以GAP把精力都放在怎样可以利用各种舆论影响、侧面报告来炒作公司，而没有特别关注自己的产品部分。那么其结果就是那几年股票价格提升非常快速，店铺数量也在不断增加，而由于没有关注产品，所以销售不尽如人意。
2000年时候，公司发现了问题，开始把目光拉回到终端，注重店铺质量，把精力放在销售上，从而走出了低谷。按照GAP公司自己的话说，成功是因为更关注上货波段、产品管理、货品搭配。他们同时还特别指出，关注消费者的需求也是成功的重要原因。
运营的哲学
GAP的运营其实算是业界最为经典的运营，原因不是因为它的大，或是它产生了多少的业绩，而是因为它几乎没有一间自主产权的工厂，但是却将每年近3万个新款服装准时安排上架销售;它没有一间像样的物流中心，却将每年近十亿件的服装调拨得全球通行无阻，没有因为缺货而影响一家门店的销售。这便是全球第一服饰零售品牌GAP所做的事。
与LV或者古琦这样的奢侈品集团所不同的是，GAP集团所服务的团体是全世界那些再普通不过的消费者，这种方式，对于成就GAP集团每天巨大数字的销售额也是不可小觑的。低价位一直是GAP集团制胜的法宝，一般衣服都在几十美元。不要以为只有像范思哲、DIOR这样，一件衣服动辄上千美元的奢侈品集团才会财源滚滚，恰恰相反，在整个美洲和欧洲大陆面临经济不景气、所有的顶级品牌都在惨淡经营入不敷出的时候，GAP的年销售额和年利润依旧能保持平稳上升。到2002年，在所有的美国盈利企业中，GAP作为唯一一个服装集团而荣登美国前十名营业额增长的行列，远远超越了CK等顶级名牌。这也使我们不得不对GAP独特的营销策略刮目相看。
GAP的另一个经营优势，是它的全部设计和广告都是由自己完成的，而且由于它完全拥有自己的分店，这样可以控制经营的每一个环节。比如集团前一年便预计到1998年将是卡其装年，于是设计团队一起开发了一个新的卡其装系列，并在1998年4月，连续将3期卡其装广告送上电视，为其产品造势。与此同时，各个GAP分店的橱窗里，都摆上卡其装产品，店里的员工也都穿着卡其装。这种品牌宣传的力量是不可抗拒的，立竿见影。2001年，在满分为 5 星的评估中，GAP 被消费者选为 4 星级优秀企业，可见其在消费者心目中的地位。
从一个全国性的服装连锁店，发展成了全球认同的名牌产品。华尔街的专家们说，GAP现在几乎可与著名的美国风格品牌比如可口可乐、吉列和迪斯尼相提并论了。那蓝底白色的GAP字母商标，早已成了家喻户晓的标志。 |
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