“轻”与“飘”
轻公司这个舶来的概念，近年在国内似乎越来越像一件人人都能穿的流行装，有人把它套在企业的名片上，有人把它披在企业规划书上，有人把它穿在企业方向盘上。
不知是做概念营销，还是商业探索。但对轻公司，除了叫好，几乎没有异样的声音。肖伯纳戏言，天堂里的人们都面带幸福的微笑，并非他们都满怀幸福，而是他们觉得既然住在那里就该是幸福的。我们的轻公司，是否也犯这样的感觉：既然标榜了轻公司，就该像轻公司一样轻盈地生存。
但这场商业新风潮背后的新风险，在序幕欢歌之后开始逐一暴露：或是保证产品质量的原料采购，或是保证销售流通的仓储快运……在外包之后似乎都变成了脱缰的野马，变得越来越难控制。一些轻公司原指望的??以采购、生产、销售、配送等供应链环节外包，实现轻资产发展的模式，在不完善的商业环境下、在不成熟物流等基础服务上，稍不留神就变成断线风筝式的“飘”公司。
在“断线风筝”中，从物流角度看不外乎断两大线：其一，轻公司要真正轻起来，必须重管理。国内轻公司的探索中，普遍存在与上下游企业间的供应链管理缺失，或者管理不完善，造成供应链抗击市场风险能力弱；其次，轻公司陶醉于互联网等信息高速公路带来的市场高速扩张，忽视了快运、仓储等基础服务的“短腿”问题。
可以说，无论是生产类的轻公司，还是流通类的轻公司，都诞生于信息网络高度发达的社会化大生产、大流通的新商业环境下。在社会化大分工下谋求企业间新合作，这要求企业在有所为，有所不为的情况下相互依存。其商业模式的重要精神在于为谋求资产包袱最小化，商业利益最大化下的协作共赢，这就要求企业把上下游的供应链管理作为一个核心竞争力，抓好管理线；其赢利战术的重要内涵，在于依赖于信息高速路和基础服务的直通车，为消费者提供更高效、快捷、优质的服务，这要求企业把快递物流等基础服务与市场开拓齐步前进，抓好服务线。能否抓好这两条主线，是轻公司能否摆脱“飘”状态的关键。
轻公司的探索是针对传统商业模式的，颇具号召力和生命力的革命。目标欲做轻公司的大型生产企业海尔集团，倡导的一种理念值得我们思索??“商流以空间消灭时间，物流以时间消灭空间”。在互联网等编织的新商业环境下，当商流和物流高效联姻，商业沙场上时间距离、空间距离都不再遥远。也因此，在商流和物流上的供应链管理，无疑是考验轻公司能走多远的重要指标。（文/杨达卿）
PPG：轻公司的“重”启示
本报记者 柴凤伟
只要在百度输入“轻公司”三个字，有关PPG的条目就会大量涌现。作为轻公司的代表，PPG受到业界及各大媒体的高度关注和追捧。而由于陷入多起欠款纠纷，PPG的供应链又在近期不断受到质疑。从追捧到质疑，轻公司模式遭遇了怎样的瓶颈？
轻公司PPG
由于省去大量资产投入、人力、运输车辆等硬件成本，PPG从一诞生就被认为是“轻公司”的典型代表。PPG的兴起，也一度给业界带来了巨大的惊喜，甚至被誉为服装界的戴尔。而这都缘于其运作模式打破了传统的商业模式：由PPG掌握品牌的款型设计，仓储和市场推广，公司不设立一家实物门店，同时将生产、物流等环节都外包出去，主要通过网络直销、电话订购和产品目录邮寄的方式销售产品，省去批发、零售等若干传统环节，使交到消费者手里的商品价格低于传统方式购买的商品，从而获是良好的利润。
为了有效管理上下游供应链，PPG还开发出一套企业信息管理系统，将上游的采购、生产与下游的仓储、物流、发送都用IT系统互联互通，使信息在这个闭环的供应链里得以快速流转。在这一模式运作下，尽管创立只有两年多，PPG却创造出了服装业直销业绩的神话。据了解，2007年，PPG已经达到了平均每天销售1万件衬衣的规模，而成立15年的行业老大雅戈尔，2007年也只有日销1.3万件衬衣的成绩。
然而，从2007年11月开始，受多起欠款纠纷和清仓甩卖事件的影响，社会舆论开始对PPG品牌充满不信任情绪。并对其经营模式的关键环节----供应链掌控能力提出质疑。
据了解，2007年底，PPG接连收到诉状，这其中既有上游供应商江苏虎豹制衣和卓越织造，也有广告代理公司，他们大多都是向PPG讨要拖欠的货款和广告款。虽然最后PPG与卓越织造的官司以胜诉并获赔200万元告终，但这些事件逐渐改变了PPG在人们心目中的地位。尤其是与广州卓越织造服装公司和江苏虎豹集团等上游供应商的纠纷，不断让外界对PPG这个轻公司掌控供应链的能力产生怀疑。
风波并不仅于此，去年12月27日，PPG更是推出了29元的清仓大甩卖。由此，人们对PPG商业模式更加的不信任：如果PPG的供应链管理将库存周期从传统行业的45天缩短到7-10天，那么29元的清仓处理似乎说明PPG不堪库存压力。
供应链遇险
毫无疑问，以PPG为代表的轻公司从传统的资产型企业转到服务型企业，其最大的优势是甩掉了庞大的资产包袱，不仅省掉了生产环节的资产性投入，同时充分利用电子商务平台，节省了销售渠道管理成本，加快了资金周转速度，实现大规模、扁平化的销售，获取了可观的利润。“但是将不同的供应链环节外包，在现有的市场条件下，不可避免地存在一定的风险”。综合开发研究院物流与供应链管理研究中心主任王国文在接受记者采访时表示。“尽管从表面上看，这种商业模式的劣势在于缺乏一定的客户体验过程，容易造成客户退货。实际上，网页后台有大量的工作，对供应链管理水平要求很高，这才是这类公司的最大挑战”。
供应链外包的主要环节包括产品的设计、原材料的采购、生产制造、产品的交付、退货和客户服务管理等供应链管理流程。在产品设计环节，产品工艺、新产品开发、品牌、知识产权等方面，均不同程度地存在经营风险；在原材料采购阶段，如何使采购与需求协同一致，如何管理供应商，如何控制价格风险，如何控制原材料进料物流成本和服务等方面，是经营的主要风险。生产环节的外包，则存在产品质量、生产能力的改变、库存变化等方面的风险；在产品交付环节，又存在交付周期、交付是否准时、仓储、运输成本等方面的经营风险；在处理退货和客户服务方面，存在客户沟通、管理客户预期、完善客户服务和如何实现追加销售等方面的风险。
“而要掌控好这些环节，并不是件容易的事情”。事实上，PPG经过两年多的发展，这些风险已在其身上有所表现。联纵智达公司副总裁石章强就曾指出，PPG正面临着诸多挑战和问题，如产品品质问题、消费者售后跟进问题、数据库信息的互动利用问题、竞争同质化应对问题等。PPG曾经推出一款买四送一的促销产品，但由于质量问题，众多消费者不得不扔掉。这使得后来PPG的质量问题受到质疑。在售后跟进方面，PPG虽然对已有消费人群建立起了数据库，但由于并没有有效的信息互动(只有单向的手册邮寄和短信促销通知)和售后服务跟进，使得这些PPG消费者极容易流失。
专家支招
从发展前景来看，轻公司的出现是一种必然，但这种商业模式能否成功，取决于企业掌控和管理供应链的能力，也取决于整个社会经济发展和发达的水平。我们在看到轻公司巨大的产业发展空间的同时，更应该看到企业管理复杂供应链所面临的巨大挑战。
那么，一如PPG的轻公司如何才能有效管控其供应链呢？
王国文认为，从供应链角度分析，PPG所面临的问题，其实是其供应链系统效率不高的表现。不过，PPG与供货商的纠纷，虽然由质量而起，但这不仅是供应链选择和供应商管理的问题，轻公司应该把握从原料到供应商生产面料、选用面料的主要过程，即从源头抓起，建立一整套质量管理体系，采用六西格玛、精益等手段，实施全过程的质量管理。
当然，供应商的选择和管理也是不可忽视的环节。北京工商大学教授洪涛表示，“轻公司应选择具有共同理念和经营思维的合作伙伴，使他们与供应链的诸多环节形成良好的‘长期契约关系’，从而有利于节约交易成本，提高流通效率”。
在物流配送方面，轻公司也要给予高度重视。因为客户对物流过程的体验，直接影响企业的信誉。而轻公司与第三方物流供应商建立长期的战略伙伴关系，不但使第三方物流服务成为轻公司的一部分，还可能通过其反馈的客户体验，管理客户预期，增加公司的销售。王国文进一步分析。
因此，如何选择第三方物流供应商就变得非常重要，如果存在代收货款，这更是一个根本问题。“第三方物流供应商的选择，应该建立一个规范和标准，甚至建立一个由第三方物流供应商参与的流程，内容涉及从服务到技术、设备的采用的问题，也涉及到与客户确认交付、交货、收款的确认方式方法的问题。比如，采用手持电子终端由客户签名确认交货付款，可以及时在系统中反映出来，避免了交付过程中的时滞和质量纠纷，减少了与第三方物流供应商的矛盾。此外，在逆向物流的管理上，如果轻公司能通过网上退货授权，主动安排物流供应商上门收货，并记录客户退货的原因（也可以通过网上平台记录），减少退货环节的麻烦，甚至承担客户退货的费用，就可以大幅度减轻客户负担，减少客户购买的疑虑，增加销售，从而形成了24小时的闭环供应链管理，这将给第三方物流与轻公司带来更大的发展空间。
“而要实现供应链系统的高效运行，最终要从供应链规划、到供应链流程到对供应链流程的绩效考量，建立一个规范的标准和体系。这从根本上必须从每个环节规范供应链管理流程，与供应链伙伴一起，建立一个标准的、流程化的供应链体系。让供应商、渠道商、物流商、客户和核心企业，用同一种标准和语言、在同一个平台上沟通，使供应链具备足够的弹性，来最大限度避免和减轻经营中的风险”。王国文告诉记者。
“在现阶段，人才的培养、供应链管理技术的引入，仍将是轻公司的最大挑战，因为这是能够实现效率最大化的关键，也是这类企业能否生存和发展、让对手不可模仿的核心竞争力”。
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